海航集团基金会控股架构对家族企业的启示
航空起家，30 年跃居世界级企业
上世纪 80 年代末，海南省政府为解决经济交通运输这一发展瓶颈问题，找到了现在的海航集团创始人陈峰，希望能够借助其多年的航空从业经验，帮助海南建立起自己的航空公司。1992 年 10 月 15 日，在资金、资源都极度匮乏的情况下，凭借着募集来的 2.5 亿元资金，海南航空股份有限公司宣告成立，成为中国民航第一家规范化股份制企业。到 1999 年，海航的总资产已达 66 亿元，总收入达 18 亿元，海航可谓初创成功。然而在 2000 年，国家民航总局实施全行业战略重组，由于地域限制和航空资源的匮乏，海航的处境十分危险。面对行业洗牌，为了不被三大航空巨头吞并，海航集团选择急速壮大自己。在一系列不计代价的重组收购后，生存下来的海航，成为中国第四大航空公司。
2003 年“非典”不期而至，民航业的局限性使连续 10 年盈利的海航第一次经历亏损。于是当年，海航就决定全面实施产业链延伸和多元化转型，目标是构建现代服务业综合运营商。在此后的 5 年时间里，海航集团围绕航空主业，对飞机租赁、船运、酒店等上下游产业进行了一系列并购。
2008 年，源于美国次贷危机而引发的全球金融风暴使国内民航业再次受创，但这次金融危机却给海航提供了良好的投资环境。海航随后在全球开展了一系列激进的并购行动，正式拉开了企业全球化发展的序幕。到 2017 年，海航已跻身《财富》世界 500 强中第 170 位。海航资产从 2.5 亿元到超过 1.5 万亿元，从一架飞机到近 1200 架飞机，从一条航线到 2300 条航线，连续七次蝉联“SKYTRAX 五星航空公司”的称号……七个全球领先产业、15 个世界级品牌，成就了海航世界级跨国企业的梦想。
“海航系”工会持股，陷入质疑和融资难双重困境
在飞速发展的同时，海航集团因其股权结构的问题，也承受着不少压力。先前的海航集团是工会控股的股权架构，同时它还是非上市公司，从未对外披露股权，外界由此就一直存在着“海航是谁的”这样的质疑，而自 2009 年 8 月以来，海航集团也一直被监管部门要求梳理其控股权问题。
此外，根据证监会复函和法律意见中“工会作为拟上市公司的实际控制人或股东不能公开发行股票”的规定，海航工会控股架构也成为急速扩张的海航实现公开融资的巨大障碍。为此，海航集团在 2009 年 8 月向证监会承诺解决海航工会作为其实际控制人的问题。2015 年 11 月 13 日，“海航系”旗下七家上市公司同时对外发布公告，公司控股股东和实际控制人发生变更。
该公告正式披露了海航集团控股股东、实际控制人之间的股权关系。海航采用设立基金会的模式，将海航工会持有的洋浦盛唐 65% 的股权捐赠给海南省慈航公益基金会，最终由慈航基金会代替海航工会成为海航集团的实际控制人，寄希望以此方式调整股权架构，解决其遇到的困境。
慈航基金会是由海航集团于 2010 年独家发起成立的非公募基金会，其启动资金全部由海航集团高层领导捐赠，由理事会担任该基金会的决策机构，虽然从股权结构上看，此次修订导致海航工会对慈航基金会的决策机构组成、决策过程、主要职务任免、日常管理、检查监督以及对外投资管理等方面产生的影响力都有所下降，但是，作为主要捐赠人的海航工会提名的慈航基金会理事却不少于理事会总人数的三分之二，因此通过其所提名的理事，海航工会对慈航基金会的决策机构及其决策过程仍然有着不小的影响。
一封捐股公开信和二把手王健的意外身亡
海航集团的股权结构改革并未就此止步，2017 年 7 月，海航集团向全体员工发送的一封公开信，又一次更新了其目前的持股情况，报告中提到“目前海航集团由海南省慈航公益基金会、Hainan Cihang Charity Foundation、12 名自然人以及海南航空控股股份有限公司间接拥有”。其中，分别设立在境内外的慈航基金会（包括 Cihang Foundation）目前拥有海航集团 50% 以上股份，12 名自然人股东持股 47.5%，海南航空控股股份有限公司持股 0.25%。
海航集团经过了一步步的股权变更，最终将基金会顶层控股模式作为了其股权结构的最后走向，当一切质疑逐渐归于平静，海航慢慢淡出公众视线时，一则讣告再次将海航集团推入了关注中心。2018 年 7 月 4 日，海航集团发布讣告称，海航集团有限公司联合创始人、董事长王健在法国公务考察时意外跌落导致重伤，经抢救无效，不幸离世。
作为海航集团董事长、海航集团融资和资本运作的实际操盘手，王健意外去世的消息让人扼腕叹息，与此同时，王健名下财产特别是其所持有的海航集团 14.98% 的股权的走向也成为了外界关注的焦点。据截稿前最新消息，2018 年 7 月 6 日，海航集团发出公告，“经海航集团董事局审议、表决，选举陈峰兼任海航集团董事局董事长”。2018 年 7 月 13 日，海航集团 CEO 谭向东在追思会上宣布，遵照王健生前愿望，将其所持海航集团股权全部捐赠给海南省慈航公益基金会。
导师提问
众所周知，海航不是家族企业，但是由于自然人股东的重要性及其重要自然人意外死亡造成财富传承和企业治理的问题值得关注。目前，外界普遍对王健意外去世后兑现股权捐赠承诺的问题较为关注，那么从法律上来说，在身后捐赠或离职捐赠时可能会出现什么纠纷和问题，在订立时又应当如何避免呢？再者，从目前情况看，海航集团似乎并未因重要股东的去世受到很大的影响，请分析一下其中的原因，并谈谈这对于家族企业治理和传承有什么借鉴意义？
专家讨论
外界普遍对王健意外去世后兑现股权捐赠承诺的问题较为关注，那么从法律上来说，在身后捐赠或离职捐赠时可能会出现什么纠纷和问题，在订立时又应当如何避免呢？
祝双夏：可以说，海航集团所公开的股权捐赠在法律上属于附条件的赠与，从设立、生效到履行完毕是一个持续性的过程，这个过程甚至会贯穿赠与人的生死。基于此，我们以赠与行为成立为起点，分别探讨在赠与人生前和身后两个阶段，可能会出现的一些导致赠与不能的风险。
1. 生前阶段的最大风险：赠与被撤销的风险
根据《合同法》的规定，赠与合同自达成合意时成立，或根据《慈善法》第四十一条的规定，如海航集团这样公开承诺捐赠时成立。但是合同成立并不代表赠与财产所有权的变更，法律赋予了赠与人任意撤销权，即根据《合同法》第 186 条的规定，赠与人在赠与财产的权利转移之前可以撤销赠与。当然，撤销权存在着除外情形，第一种情形为具有救灾、扶贫等社会公益、道德义务性质的赠与合同，赠与人不享有任意撤销权。
回到海航捐股中，首先海航集团公开承诺捐赠的做法使得赠与行为已成立，其次，因其捐赠对象系慈航基金会，目的亦符合社会公益，所以，股东关于离职时的捐股承诺原则上是很难撤销的。但是需要特别说明的一点是，股东关于离世时捐赠股权的行为，法律界定时应当视为赠与合同还是遗赠，在实践中尚有争议，在此就不再过多阐述。
但是，并非所有的企业都选择捐赠公益，对于这些企业来说，想要采用海航“离职赠与”的方式达到股权回流，保障控制权不分散的话，应当如何设计呢？其中一种方式就是运用撤销权中的第二种除外情形：经过公证的赠与合同，赠与人不享有任意撤销权。比如设立一个持股平台，将其作为受赠人与各拟赠与股东签订赠与协议并进行公证，但是在实际签订过程中还要考虑到配偶财产权、婚变等因素对赠与行为的履行造成的影响。
2. 身后阶段的最大风险：赠与行为被认定无效
除了赠与被撤销的风险外，我们发现，不论该股东完成股权捐赠的时间是生前，还是身后，都存在一个潜在风险，即该股权捐赠行为可能因构成无权处分而被认定无效，即夫妻一方擅自处分了夫妻共有财产，从而侵犯了配偶的合法财产权益。
一般情况下，自然人股东的股权捐赠行为是否构成无权处分，主要从以下三个方面依次进行认定：
（1）被捐赠股权属于夫妻共有股权。我国是法定的夫妻共同财产制度，若股东在婚后取得股权，除非另有约定，该部分股权一般会被认定为夫妻共同财产；若股东在婚前取得股权，虽然该原始股权属于股东婚前个人财产，但基于该原始股权在婚后取得的红利及婚后增值部分一般会被认定为夫妻共同财产。因此，对于海航集团的自然人股东来说，如果没有约定股权归属，其所持有的股权很大可能会受到《婚姻法》的规制。
（2）股权捐赠行为超出“家事代理权”的范畴。根据《婚姻法》第17 条及相关司法解释规定，夫或妻对夫妻共同所有的财产，有平等的处理权。非因日常生活需要对夫妻共同财产做重要处理决定，夫妻双方应当平等协商，取得一致意见。我们根据海航集团此前公布的自然人股东名单可知，股东王健直接持有海航集团 14.98% 股权，其财产价值不言而喻，若该股权中有属于夫妻共同财产的部分，而王健未经其配偶同意，单方承诺无偿捐赠自己所持全部海航集团股权，明显超出了“家事代理权”范畴。
（3）受赠股权不满足善意取得的构成要件。因慈航基金会作为股权受赠人是“无偿”、“无对价”的，所以不可能构成善意取得，权利人有权追回。
也就是说，一旦海航集团自然人股东所持有的公司股权被认定为夫妻共有股权，或者部分属于夫妻共同财产的，股东未经其配偶同意作出的股权捐赠行为必然构成无权处分，其配偶完全可以就此主张该股权捐赠行为完全无效或部分无效，这样一来，慈航基金会通过股权捐赠方式最终成为海航集团唯一实际控制人的目的将一时难以实现。
为防范此种风险，以公司股权归属为主要内容订立婚前财产协议，或进行婚内财产约定是十分必要的。通过协议的方式将公司股权事先隔离在夫妻共同财产之外，避免因夫妻意见不一致或夫妻感情破裂造成公司股权流向不明确的后果。虽说签订此类婚姻协议的主要目的在于防止公司股权分散，但协议终究是双方自由意思表示的产物，如果配偶自愿放弃就公司股权主张权利，作为对价，可以约定给予其一定补偿，一般体现为房产、现金补偿等。
从目前情况看，海航集团并未因重要股东的去世受到很大的影响，请分析一下其中的原因，并谈谈这对于家族企业治理和传承有什么借鉴意义？
朱建安：作为海航集团万亿资产掌舵人的王健，57 岁意外离世令人嘘唏，其 14.98% 的个人持股移交给慈航基金会—具有慈善外衣的法人组织，或许在一定程度上能够堵住泱泱世人之口，为公司姓私还是姓公的争议画上句号。无论从股权还是经营权看，海航集团都不属于典型的家族企业，但是同样面临第一代创业者的离去以及企业换帅的挑战。这家公司众多联合创始人承诺离世或者离职都将“捐赠”个人股份给慈航基金会的做法，对于家族企业来说有重要的启示意义。
子承父业只是民企传承的一种模式。理论上，换代之时的另一种极端做法是出售企业。经过对家族和企业的评估，如果外部环境不适合继续经营企业，或者家族内部缺乏具有意愿和能力的家族成员，那么家族及早出售股权与企业脱钩不失为一种明智之举，毕竟家族可手握金融财富以待家族中兴。
在子承父业与出售企业之间的连续光谱上，存在着家族是否继续执掌所有权与经营权的多种组合。比如，家族具备所有权但放弃了经营权，同时家族成员通过董事会控制企业。美的集团的何氏家族就是明证。
其实当初创始人何享健也有过子承父业的想法，但局限于当时的制度环境，做鸿运扇的集体企业不便“子承父业”。1992 年，为了上市，同样作为公司联合创始人的何享健的夫人只能选择放弃职位，并且公开或者暗示了经营家族企业的政治风险，尤其是戴着红帽子的民企。何享健之子何剑锋外国留学回来加入上市公司，此时也显得不合时宜。到了本世纪初，经过一系列股权变更终于完成 MBO（管理层收购）的何享健已经获得主要股权，看似拥有了“合法性”的他此时还想再拉儿子“入伙”，但接班人的意愿和能力都成为了障碍。一方面，何剑锋的盈峰投资已经风生水起，早已经不愿意跟父辈一样从事制造业经营了，毕竟在当时，每做一个电水壶只能盈利两块钱。另一方面，美的着手布局家电产业群和厨电产业群，之后的十年时间从百亿达到千亿规模，儿子何剑锋也未必有能力镇得住全国各地经销商这些封疆大吏，更不容易让公司内部位高权重的老臣们信服。一系列的阴差阳错，一系列的机缘巧合，经过空调事业部历练、占股只有 2%的职业经理人方洪波成了统领千亿元销售额的董事长和总经理，家族只是委派何剑锋作为董事代表家族持有 34% 股份，以约束“家臣”来履行信托责任。
外部的制度环境与家族内部后代的传承意愿和能力，也适用于海航换代的传承模式选择。作为中国的企业，海航集团不到 30 年时间就实现了指数化的急速扩张，对陈峰、王健等创始团队的创新和创业精神如何赞赏都不为过；同时，海南省政府也信用背书和资源投入，一次次挽救了冒进的海航。姓私还是姓公，在资产总额是百亿的时候都不容易界定清楚，到了如今 1.5 万亿规模，更是无人敢轻举妄动。在当下，急需政府纾困的敏感时期，还有一种让世人容易接受的方式，即把个人持股装到公益基金会，以个人的表面退出、团队的实际控制，完成产权的初步界定。
也许，只有少数专业人士会对慈航基金会的运作有兴趣，但是依托公益基金会实现家族（或创始团队的联合家族），对企业的有效控制会将得到越来越多家族及其法律、财务等服务团队的青睐。从家业传承的角度看，经过若干年后，不排除陈峰、王健等第一代创始人的某一位后代及其团队通过慈航公益基金会掌控海航集团的发展，服膺创始家族，同时反哺社会慈善。他们从小耳闻父辈的创业，目染海航的文化，深谙政商的逻辑，掌握管控的秘钥，更易得到第一代企业家的信任，再加上公益法人的外衣，会不会有点像通过长庚医院继续掌控万亿台塑的王氏家族？又或是通过李嘉诚基金会掌控长江与和黄的李氏家族？
在一定的制度环境下，“捐掉企业”，对家族有利，对企业有利，对社会也有利，也不枉创始人艰辛数十载为此付出的代价。
祝双夏：我这里主要接着朱老师的逻辑谈谈有关顶层基金会控股模式的借鉴。
通过这个股权结构我们可以清楚地看到，目前慈航基金会持有22.75％的股权，并且随着自然人股东的股权陆续捐赠到位，慈航基金会将获得海航集团的绝对控制权，最终海航的顶层控股法人将是分别位于境内外的两个基金会，海航走的是一条基金会控股模式的路，而在此之前，美国的洛克菲勒家族、瑞典的宜家、丹麦的嘉士伯等顶级家族也都采用了此种模式。家族企业将顶层基金会控股作为企业传承模式有着很多的积极作用：
1. 实现家族企业股权集中化，保障控制权不分散。家族基金会是一个独立于家族企业的社团法人，家族企业股权一旦捐赠给基金会就成为了基金会的财产，而非家族个人持有，这样做的好处在于避免了股权被执行、被分割。如果家族成员发生了债务风险、婚变风险或继承纠纷，那么债权人、配偶或继承人都无权对基金会持有股权提出分割，从而实现一直集中公司股权的目的。
2. 实现家族企业管理人交接的平稳过渡。基金会可以设立理事会作为基金会的决策机构统一治理家族企业，一方面，可以通过基金会章程约定理事、监事的选任与安排，如构成、人数、人员类型等，形成一个优秀的决策机构成为家族企业的“最强大脑”。另一方面，通过章程引导决策机构的人员更替，在代际企业家交接中，形成一个由核心高管、经验丰富的老臣组成的决策智囊团，帮助二代成长，也能够在出现二代不愿接班、继承人意外去世等突发情况时，起到缓冲作用，充分保障决策层、管理层的稳定。此次海航集团的核心决策者王健突发意外去世后，从事发到现在，海航集团的稳定运营与其行之有效的决策机构设置有着很大的联系。由此可见，规范、有效的基金会治理结构，能够隔离家族内部矛盾对家族企业的不利影响，实现家族与家族企业的永续传承。
3. 为家族精神注入慈善因子，实现商业与慈善双结合。通过家族基金会参与社会公益是当下中国企业家做慈善的有益方式。第一，基金会财产的每一笔支出都是家族基金会进行管理和审核的，消除了以往企业家将财产直接捐赠做公益带来的不安全感。第二，慈善用途基本上取决于家族成员的想法，也能够在无形中为家族精神注入慈善因子，形成温润长久的家族文化。第三，能够为家族企业塑造一个反哺社会的形象，收获社会美誉度，更好地将商业与慈善相结合。
导师总结
与一般的企业不同，家族企业需要兼顾企业发展和家族成员生活保障，家族也可以成为企业的价值守护者。因此，如果一开始便将企业置于基金会之下，就会形成控制权和收益权相分离的状态，可行性很低。由于这个原因，在实际运用中，可以考虑将 2/3 以上的股权装入基金会，以保证绝对比例的股权不分散，剩余部分股权可以由家族成员直接或间接拥有，以保证家族成员享有家族企业经营产生的分红收益。其实这个思路拥有现成的案例，那就是德国博世集团三权分立的治理结构，即职业经理人团队拥有企业决策权，而大多数所有权则在基金会手里。家族虽然只拥有较少数量的股权，但却可以监督者的身份参加企业重大决策，确保企业的发展方向不会偏离创业者的初衷，同时这部分股权可以保证家族后代的生活质量。我们希望在日后和大家分享博世家族的故事及其治理模式。