家族企业基业长青的秘密

家族企业遍布全球，其中家喻户晓的品牌有：Ford（福特）、 Mars（玛氏）和Wal-Mart (沃尔玛)等。它们为全球经济的发展做出了巨大贡献，仅仅在美国，家族企业便贡献了全部GDP的57%。但是，在现存的家族企业中有多少企业的历史超过200年之久，并且依然由创始人的后代拥有或主要控股？这些企业的财务情况依旧良好吗？仍有不少甚至一位家族成员在积极参与公司的管理或治理吗？要想找到符合所有这些标准的企业，你不妨看看历史超过两个世纪的企业协会Henokien Association中的企业。今天，在全球5500家历史超过两个世纪的企业中，有44家公司为该协会的会员企业。

其中的三个家族应邀来到INSEAD枫丹白露（Fontainebleau）校园参加“家族企业日”（Family Enterprise Day）活动，让我有机会了解他们构建商业战略基础的独特家族资产，以及为了降低家族成本和减少企业障碍，他们制订了什么样的治理行动计划。虽然每个家族都有截然不同的企业故事，但长期规划、坚定的价值观、灵活性与创新同是他们故事中的关键要素。

VMC公司的灵活革命效应

Viellard Migeon &Cie （VMC）公司于1796年在法国东部创设，从事制造钢制品。这家公司从创建之初到现在，一直固守坚持本土制造的传统，同时对市场拥有全球视野。公司麾下45家工厂，有一半设在法国，家族的信念一直是不吝向当地员工投资并从他们的专业知识中获益。过去，该企业甚至将一些员工家庭从英国制造业基地移居到法国，以确保法国的工厂可随时分享和运用这些家族的专业知识。VMC总经理伊曼纽尔·维尔拉德（Emmanuel Viellard）解释说：“家族与员工、业务以及工厂的密切关系，是企业长久存续与不断成功的保障。这种密切关系可让我们远离财务与地域的影响，在决策上更明智、更迅速。”

该公司最主要的三大制造活动都集中在增加钢丝的附加值上，每一块业务的展开都建立在与客户的密切接触和孜孜不倦的产品线创新战略，当VMC清晰地了解到如果要成为全球领先的鱼钩制造商，则必须与一家芬兰公司合并时，它们选择了一个有趣的扩张策略。2000年，VMC公司同全球首屈一指的假饵制造商、芬兰的乐伯乐公司（Rapala）合并。当时，VMC公司在完成合并后的企业中只是个小股东，仅拥有公司13%的股份，但他们的战略目标从一开始就非常明确：当私募股权投资的所有权到期时，他们要逐个从这些主要的私募股权投资者手里购回股份。最终的结果是：该家族已经获得VMC-Rapala集团的多数股权，家族占股比例达到45%，从而可以控制集团发展的长期愿景，以及改变公司的发展战略。在所有权结构上的灵活策略，使得VMC-Rapala公司在45个国家开展业务，成为国际市场中的佼佼者。

同时，灵活的控股公司所有权设计在公司的长治久安中也发挥着重要的作用。在这个拥有1500名家族成员、140位家族股东的企业里，维尔拉德先生谈到“革命效应”（revolution effect）的必要性。这个效应意味着这些家族股东中总有一部分人的股权份额超过其他股东，但是，每位家族成员都要关心公司的长期发展战略。此外，公司设有由外部董事会成员组建的提名委员会，负责从家族成员里选出新的股东，这一结构有利于消除公司在所有权问题上的障碍。

De Kuyper家族的荷兰式勇气

自1695年起，德·迪凯堡（De Kuyper）家族就开始利用蒸馏器生产利口酒和烈性酒。在长达320年的历史里，这个家族一直通过设计出色的治理结构来降低企业传承的成本。最近的举措包括制定“家族宪章”（family charter），以及设立一个不具有行政职能、主要由非家族成员构成的监事会，负责选出下一任接班人。

这种“外包式”的领导决策流程替代了传统家族企业“子承父业”的继承模式。一系列详尽的规章决定了谁将是掌管公司的最佳候选人，这些候选人可能是家族成员，也可能不是家族成员。规章包括挑选出来的CEO必须在家族企业以外工作满5年，必须接受过一定水平的教育，并且必须对家族企业展现出真正的兴趣。迪凯堡皇家酒厂前任CEO鲍勃·德·迪凯堡（Bob de Kuyper）解释说：“上述举措的目标是让家长摆脱在自己的孩子中选择接班人的复杂艰巨的工作，同时有助于保持家族的团结。”

这一继任流程如今正在运行：鲍勃·德·迪凯堡的儿子马克（Marc）正在努力证明自己有实力从非家族成员CEO本·范·德斯堡（Ben van Doesburgh）手中接管公司的权杖。在5年的时间里，马克一直负责掌管家族企业美国子公司的运营，不过，马克在接手荷兰本部的家族事业之前，还需要经历一个严苛的选拔过程。下一次继任还有诸多变数，但有一点是可以肯定的：精密的继承计划将始终是家族事业的组成部分。

德·迪凯堡家族始终明确他们想要专注于酒精饮料这一利基市场，尤其是利口酒和鸡尾酒。虽然这一市场已转向全球化，不过这个家族企业唯一的改变则是从生产日内瓦杜松子酒（Geneva Gin）等地域性的产品，转而生产吸引年轻鸡尾酒消费群体的国际化产品。德·迪凯堡家族一直坚持与时俱进，不断改变企业的产品线，就如同范·依根（Van Eeghen）家族在过去的350年中在大宗商品和食品部门的历程。

Van Eeghen集团四个世纪的战略变革

范·依根集团（Van Eeghen Group）可谓变革的老手。范·依根集团创建于1662年，最初是一家商品贸易公司。19世纪末，该集团改变了发展战略，挺进食品利基市场，并将这一策略一直延续至今。

如今，这家部分投入在保健食品领域的佼佼者又发现了一个新的机遇：随着全球人口的老龄化，人们将转而消费能改善健康的产品。该家族企业一直在不断寻找投资新项目，其长久发展可以归功于家族未曾宣告的价值观—“坚持有创业精神且规避风险的战略”。正如集团前CEO威廉·范·依根（Willem Van Eeghen）所言：“启动一项新创业务自然会有风险，所以，我们通常会以孵化的方式来处理新项目：首先将该项目置于一个现存的业务中，当你认为该项目可以自立时（这一过程的时间通常在一年以内），再把它从现存的业务中分离出来。”

在由两名家族成员和两名外部人构成的监督委员会的帮助下，现任总经理杰伦·范·依根（Jeroen Van Eeghen）正在反复思考公司的未来战略。灵活性无疑是战略的组成部分，同时，人数不断增长的家族股东的观点也会对未来战略产生影响。公司将家族基金会的表决权从75%降到了40%，从而，家族成员对公司的未来拥有了更多的话语权。杰伦谈道:“每个不同的时期或阶段，企业都需要不同的股东结构。”现在，他们已经找到了让股东结构适用于企业现状的恰当平衡点。将股份分给家族成员，不但意味着他们要对企业承担更多的义务，而且也能为企业未来的新创事业募集资金。

就像公司治理结构随着时间的延续而改变一样，企业的核心业务亦是如此，随着全球化效应的影响，公司的核心业务也在不断演化，目前，公司正在思考自己应该站在价值链的何处。正如威廉·范·依根谈到的：“家族企业的长寿并不意味着公司地位固若金汤，基业长青是你必须靠抗争才能得到的东西，而且每一代继承者都要如此。”

三个家族根据他们明确的家族资产，各自制订了为传承基业给下一代的商业战略。家族资产可以就此得到精心呵护，可以一代又一代地传续下去，并为家族所有权和企业管理的未来奠定了基础。这些家族预见到了在发展过程中会遇到的家族、企业和制度上的障碍，他们正在为避免这些问题可能带来的后果而设计了高效的治理结构。