家族企业作为中国庞大的企业群体，随着企业创始人达到退休年龄的人群快速增加，接班问题是许多家族企业眼前最大的痛点和挑战。而生活在多元化和个性化时代的二代有许多不同的选择，于是越来越多的家族二代不愿意回去接班。但迫于传统儒家文化孝道观念和责任感，许多二代被推上了接班之路，当然也有许多是主观愿意回去接班的。不管是愿意或不愿意，接班过程中的冲突和矛盾，与父辈老臣之间的博弈，往往让许多接班的二代处在进退两难，做也不是，不做也不是，改也不是，不改也不是的尴尬处境中。

　　许多二代在分享接班心路时，常笑称自己血泪控诉传承接班艰辛路。

　　“我妈从名义上让我担任总经理，可实际上她根本没有放权，我该怎么办？”

　　“我父亲从来不尊重我的想法，仍旧把我当作小孩子一样看待。”

　　“与我们家老爷子经常吵架，无法在一个饭桌上吃饭。”

　　“无论我为公司解决怎样的阶段性困难问题，父辈永远不会觉得是我的功劳。”

　　“老一辈的人才梯队已经跟不上时代的发展，而我筹备的人才新梯队很难获得他们的支持。”

很多成功接班的二代回忆起在接班中与一代的磨合过程，常是痛苦不堪，感触良多。当下仍有许多处在接班中的二代还处在这种“水深火热”交棒路上。

两代人的代际差异

　　中国家族企业发展得益于改革开放，多由一个个小家庭或家族，将一个个小作坊、小公司发展至法人经济体乃至上市公司、跨国企业。中国经历了30多年的经济生长周期，过去高速发展的传统行业优势不复存在，家族企业代际传承既面临第一次权力的转移，又面临着企业亟需转型的双重挑战。两代人由于成长环境、教育背景、面对的时代机遇和挑战差异，在思维、价值观和世界观的认知上都不尽相同，再加上传承和转型的双重挑战，传承接班之路更是磨难重重。

　　一代企业家大多出身在资源匮乏的年代，获益于处处都有市场空白的历史契机，创业过程中经历过一穷二白，注重物质的积累，传统观念深厚，他们的经验、阅历和领导力更多来源商场实战，在企业管理上依靠经验积累，属于典型的“经验派”。二代出生在资源丰富且社会稳定的年代，成长在优渥家庭环境中，拥有良好的物质条件，注重享乐，多有海外留学背景，有更广阔的视野并易于接纳新事物，在价值观导向上更容易受到西方文化和管理思维的影响，在企业管理上与上一代产生分歧，偏向现代化的企业管理方式。

另外，一代企业家从情感上将毕生精力完全投入在企业建设中，将企业视为生命，不愿退休或者是退而不休，并没有真正放权。二代感情并未完全归附企业，在人生追求上偏向更高层次的精神追求，反感一代的权威导向，很难快速融入企业建立新的权威。加上复杂的家庭关系牵制，比如在接班部署中的二代婚姻问题，子女具体接班人选，财富分配等等，都不利于家族和谐，易激化家族成员之间的妒忌和产生间隙。目前传统产业占多数的中国家族企业，企业创新和转型出路是大多数二代接班中面临的问题，两代人对于企业管理和转型的分歧更是造成两代人之间沟通交流不畅。因此，影响接班过程的不仅有来自两代人之间张力和互动关系等因素，也与企业所处在的产业生命周期及外部的社会文化背景有关。

四个成功交接班案例

在我们研究过的家族企业接班案例中，尽管每个家庭接班的实际情况不一致，但是经历相似，我们挑选了传承交棒比较成功的四个家族企业（见表一），挖掘家族企业两代人传承过程中的相似性，探索符合中国家族企业接班过程模型。宁波方太集团由茅理翔创立于1985年，其子茅忠群从1996年继任接班，父子共同创业，使厨具业务从低端向高端攀升，并专注于高端嵌入式厨房电器的研发和制造；华茂集团由徐万茂创立于1971年，其子徐立勋从2002年临危受命，开始继任接班，使集团从主营业务向多元化发展；万事利集团由沈爱琴创立于1975年，其小女屠红燕从2004年开始接班磨练，带领万事利不断开拓海外市场，迈向品牌国际化；红领集团由张代理创立于1995年，其女张蕴蓝从2005年开始接班，使服装业务由线下向线上转移，走向平台化。这四个企业在传承过程中既顺利接班，又完成了企业转型升级，是比较成功的企业接班典范。

 

个案一：方太集团—茅式家族父子创业式接班

　　宁波方太集团创建于1985年，专注于高端嵌入式厨房电器的研发和制造。创始人茅理翔于1985年开始人生的第一次创业；1996年，他和27岁的儿子茅忠群开始人生中的第二次创业，创立宁波方太厨具有限公司，以生产抽油烟机等厨房产品为主。

　　回顾最初的交班过程，茅理翔在早期遭遇开发声像学习机新产品失败后，果断决定将儿子叫回来接班。虽然决定回家接班是顺理成章的，茅忠群对企业却有不同想法，在经历过反复的讨论后才最终说服父亲，创立方太。一开始茅忠群就与父亲约法三章：第一，不介入父亲的点火枪事业，创立方太新业务，重大决策在于自己；第二，新业务由自己主导和决策；第三，要做高端品牌，做方太，要有自己的研发和销售。从1996年创立方太开始，茅理翔就任董事长，茅忠群任总经理。

　　尽管茅忠群和父亲有“约法三章”，争取了自己的主导权，但在一些管理和决策上，和父亲的冲突、矛盾却也无可避免。刚回来时，茅理翔和茅忠群分别带一个组进行新的项目调研，在汽车、摩托、空调和厨房产品中，最后统一选择了厨房产品，但是茅理翔选择了微波炉，茅忠群却选择了油烟机。茅忠群最终用浙大、上海交大两份书面调研报告说服了父亲茅理翔。

　　之后父子间一次持续多月的争论是关于方太的取名，茅理翔希望还是以飞翔为名，把飞翔集团改成飞翔厨房电器有限公司，但是茅忠群认为飞翔这个名字不适合，希望改成方太，易写、朗朗上口，女性化的品牌名称和厨房贴近。两人产生了激烈的争执，茅理翔回忆道：“当时争论还比较激烈，有时候吃饭的时候，他吃到一半就走了。当然我们都是知识分子，所以也不会高声吵闹。后来我太太问我儿子的说法对不对？我说他的说法也是对的，最后就同意了。”

　　另外一个比较大的冲突是方太遇到行业的价格战，在关于要不要坚持高端的问题上，当时的市场一线销售人员几乎每天打电话给茅忠群，也打给茅理翔，要求降价。茅理翔去跟茅忠群说，但最后被茅忠群反驳回去。茅忠群坚持研发新产品。公司最终在价格战中活过来，经历了这次考验后，茅忠群证明了自己的想法，也奠定了公司的定位，茅理翔也开始减少自己在管理上的干预。为了减少家族成员在高层管理的影响，茅忠群的母亲也退出公司的日常管理，茅忠群开始逐步接班。

经过六年对儿子的培养，茅理翔开始让茅忠群全面接班，茅忠群继续将方太打造成中国高端厨电领导品牌，并且在方太建立了独特的儒道管理哲学和企业文化。2010年，茅理翔将所持有的方太的35%股份转给茅忠群，使其成为方太的主要持股人，彻底完成交班过程。

 

个案二：华茂集团—儿子临危受命接班

　　宁波华茂集团是由徐万茂于1971年开始创建，经历了三次战略转型和三次体制改革, 从集体制企业变成家族企业。2000年，华茂集团陷入一场跨国官司，董事长徐万茂赴美处理十几场官司，企业遭遇从业以来最大的一次危机，内忧外患下，他衡量再三，决定让26岁的儿子徐立勋回来接任副总经理。当时徐立勋回国仅一年临危受命，之后逐步开始接班之路。徐立勋经历着人生中最大的接班磨炼。“这整整6年时间，作为我的人生经历来说，是地狱般的煎熬。”

　　首先，徐立勋一上任就面临来自各方的下马威，遭遇了行业下滑，公司业绩一年比一年差。到2005年底，华茂面临成立30多年来历史上的首度赤字。其次，公司内部存在各方势力林立、内部不和谐等问题，徐立勋意识到最关键的因素是自己在公司里的权威不够。同时徐氏父子也有许多微妙时刻，在整个华茂集团内，一些矛盾常常提交到徐万茂那里，他下意识地会做一些判断。甚至曾经一度有一年半的时间，因为老臣子的反响比较大，老徐总把决策管理权收了回来。徐氏父子之间关系曾一度紧张，在徐立勋的记忆中最长的一次有三个月的时间，他和爸爸不说一句话。

　　后来徐万茂意识到，他在公司正常上班是徐立勋实施决策的最主要障碍，因此他开始刻意地回避，主动地离开华茂文教，把更多的时间花在美国的事情上。在他对华茂文教“不问、不听、不理”之后，他发现徐立勋每天晚上回来开始默默地看文件了。

　　2002年徐立勋正式接任集团总裁。但即使父亲徐万茂开始采用了放手的方式和态度，这条接班路也并不顺畅。“在掌控华茂后，曾经每隔半年要和父亲吵一架。有的时候，我和父亲交流，就是希望他能给我一些肯定的话，哪怕是一句。但他看到的永远是问题，这让我很有挫折感。”

　　父子俩的个性比较刚强，性格都比较硬，各有各的思维方式、工作方式和不同的观念。从处理大事情的角度来讲，父子俩是异曲同工，只是处理事情的风格和方式不一样。老徐总没受过很多的教育，凭的是丰富的经验，小徐总则是复旦大学毕业，比较懂得先进的管理方式。比如徐立勋一直对金融市场有着天然的敏感和喜爱，2004年他开始投资股市，而从实业起家的老徐总，对虚拟经济有着本能的排斥，认为徐立勋对于实业的教育产业总是不够投入。父子之间产生了较大的分歧和矛盾。但徐立勋接班后凭着业绩说话，培养新型人才，建立“制度大于总裁”的管理制度，处理好与姐夫们、叔叔及老臣子的关系，经历了痛苦挣扎的六年接班考验，最终成为华茂集团名实具存的总裁。

　　徐立勋现在和父亲的沟通很融洽。“我们现C F B R在的关系非常好，很坦诚。爸爸进行一些大的决策，都会先来征求我的意见。而我现在一般的事情，就不跟他汇报了，但是公司有大的变革举动的时候，我会跟爸爸请示，一旦我下了决定，他还是会尊重我。同样的，如果他一定坚持要做，哪怕我是不愿意，我也会服从。因为我已经明白，在一家公司里，只能有一种声音，而我和我爸爸的目标是一致的。”

　　

个案三：万事利丝绸—母女传承接班

　　杭州万事利集团起源于1975年沈爱琴接管的杭州笕桥绸厂，经过乡镇企业改制为股份公司，之后企业发展走向多元化。沈爱琴有两个女儿，在观察和选择之后，她最终认定小女儿屠红燕做企业接班人。

　　1997年屠红燕在经过企业基层锻炼后，回到国内任万事利服装公司的副总经理。两年以后，她成为服装厂的总经理，2004年开始出任集团董事局执行主席，行使签字权，在丈夫李建华的支持下，正式开始接班。

　　但她在接班过程中，当时首先面对的仍是集团董事局主席的母亲沈爱琴，两代之间的差异产生了矛盾。2004到2008年是万事利最为艰难的四年，而其中最为艰难的是沈爱琴与屠红燕夫妻三个人之间的意见统一。

　　沈爱琴认为做实业就要有更多的工厂和有形资产，继续扩张和多元化。但屠红燕则主张要聚焦于丝绸主业，而李建华亦认为要把股权集中。屠红燕夫妻便开始进行多项梳理，与母亲进行了几年的磨合。

　　首先，2004年正逢杭州第四人民医院进行拍卖，同时山东日照也有一块地在拍卖，李建华和屠红燕认为当时的财务状况只能选择两者之一，但是沈爱琴认为必须要同时做，后来万事利成为国内最早收购国有医院的民营企业。屠红燕和李建华最后选择先接受。李建华解释：“老董事长坚持要做，这个怎么处理？我们也阻止不了，只能让她弄起来，我们想办法去解决财务、融资问题，不能跟她硬争。”

　　然后，2005年沈爱琴制定了“三个三”的战略目标，即建立三个基地、三个市场和打响三个品牌，沈爱琴认为企业要有固定资产和规模。刚接班的屠红燕却主张要聚焦于丝绸主业。这引发了沈爱琴的强烈反对。一直有“中国爱马仕”梦想的屠红燕，坚持打造丝绸主业，去掉利润不好、产业不清晰、发展前景不好的业务，通过企业战略调整和转型升级，努力把丝绸主业做清晰。

　　在两代人的矛盾上，屠红燕认为由于成长环境和学历不一样，有矛盾是正常的，需要认识矛盾的根本，找出解决办法。“亲情永远是亲情，再吵再闹也不分家，这个跟职业经理人不一样。很多原则上的事情，吵过闹过了，第二天仍上班。遇到真正大的原则问题，开董事会、家庭会议，请母亲和比较信任的几位资深的领导、朋友一起来听他们的思路，最后达成共识。因为我母亲是很要强的，你要心平气和的、用很好的方法跟她沟通，是磨合的过程。她也并不是不讲理，且我们的目标是一致的，为了企业的发展，都不带有私心。这很重要。”

　　在传承过程中最重要的是内部各方面的关系处理，原来集团中28位股东都是家族成员和集团的老员工。李建华推行新战略，把股权集中，以便决策。他在整顿主业的同时，说服股东把股权卖给沈爱琴，沈爱琴同意股权置换的做法。在后期，集团只剩下8个股东，6位家族成员占约90％，其余两位是老员工。

2011年，沈爱琴亦正式交班，让屠红燕成为集团董事局主席。而屠红燕、李建华夫妻亦越来越配合，并致力于把丝绸传统产业升级成新兴文化产业，打造中国自己的世界级丝绸奢侈品牌。

 

个案四：红领集团—父女接力，战略转型

　　红领集团起源于1995年张代理创立的青岛红领服饰有限公司。随着制造业行业发展，张代理认为传统服装制造业商业形态不健康，意识到“低成本+低价格+渠道”不是制造业的长久之计，2003年他决心带领红领集团由大规模制造转向个性化定制的战略转型。

　　自红领集团建立到战略转型的全过程，张代理一直在寻找并培养接班人。在寻找优秀职业经理人的过程中，张代理慢慢发现，自己的孩子完全可以和自己一起来做这个事业，由于儿子无心接班，便亲自找回留学归国的女儿张蕴蓝。2005年张蕴蓝加入了红领集团，初入集团，她对父亲所描述的战略转型理解并不深入，对整个企业的业务、组织架构和文化都是未知。

　　与循序渐进的战略转型一样，张代理并没有立刻把总裁的位传给女儿，而是让她从一线做起，在不同岗位上学习，并在背后默默地观察她的表现，在可控范围内给女儿决策自由和犯错误的机会。在这期间，父女之间充满默契，但也经受了痛苦的磨合期。

　　在一线的磨练学习中，张蕴蓝做的第一个大胆决策是将整个营销团队进行调整，砍掉了那些不接受企业战略和相关指令的员工，同时招募并组建了一支由80后组成的新团队。这一举动对红领集团的业务带来了巨大的冲击，当年度销售额下降了一半。外界传来很多消极的评价，但是张代理在听到外界的负面评价之后，并没有将这些信息传递给一心工作的张蕴蓝，而是鼓励女儿把失去的市场争取了回来。

　　虽然获得父亲的支持，但张蕴蓝同样经历了一段痛苦的磨合期。“他的确没有表扬过我，只要他一张嘴不说问题就已经很好了，我就已经很开心了。”在张蕴蓝看来，父亲对自己的要求永远那么严苛。在管理企业方面，父亲对张蕴蓝的要求更为严格。比如，开会必须带电脑，不能用纸和笔做笔记，绝对不能穿不合时宜的衣服，甚至不要留长发等等。在战略方面，父亲要求张蕴蓝放大格局，而张蕴蓝往往会更加关注细节。父女二人的矛盾与意见冲突有很多，而张蕴蓝用较为柔和的方式顺利度过了与父亲一起管理企业的磨合期。一开始，有过一定海外生活经历的张蕴蓝经常会很直接地向父亲表达不同的想法。但她逐渐意识到这样不但不能很好地解决问题，还会伤害到彼此。于是，她会首先接受父亲的建议，然后认真思考、沉淀自己的想法，待时机成熟，她会通过邮件向父亲表达自己的想法。她认为，这种沟通方式很有效，一方面自己能够很好地梳理论据、表达思想，另一方面，父亲也会更静心地“听”自己的建议。

2009年张代理将公司总裁位置交给张蕴蓝，张蕴蓝建立依赖制度做事的体系，辞掉阻拦变革的老臣，组建更年轻化和国际化的团队，不断推动市场创新，建立更加多样化的定制品牌。2013年张氏父女终于苦尽甘来，企业成功转型，红领集团“用工业化效率制造个性化产品”的模式迎来了它的新时代。

接班过程可分四个阶段

　　传承接班是一个痛苦的过程，短则三五年，长则十年，甚至二三十年。就像方太茅理翔总结了“三三制”接班经验—带三年，帮三年，看三年，而一些大的家族企业，孩子刚从学校毕业，带三年肯定是不够的，有的可能需要五到十年。过程总是曲折的，没有一个接班过程不是一波三折，在矛盾冲突磨合中前进的。在这痛苦接班磨合过程中并非没有相似之处，我们综合上述四个案例，从个人认知、相互关系、权力博弈、管理导向四个方面归纳两代人在接班过程中经历的不同阶段，即初始阶段、冲突阶段、协调阶段和共识阶段，以形成传承接班的过程模型。

　　初始阶段：作为两代人交棒的初始阶段，两代人在个人认知上怀有各自的需求。一代通常基于家业长青，寻求合适的企业接班人；二代接班人基于家族或家庭的责任开始担负起接班的使命。在两代人的相互关系中，二代由于缺乏经验，还处于学习探索和经验积累过程，对一代具有较强的依赖性。在这阶段中，一代享有主导权。这也是两代人虽差距较大，但愿意与对方沟通的阶段。在这阶段中一代多扮演上司和导师的角色,希望传授二代自己的经验，企业管理模式倾向于以一代多年的创业经验积累为基础，比较有经验导向。二代在这阶段，基本得从头学起，但也因为教育背景的不一样，开始发现许多管理上的问题。如红领集团张代理选定自己女儿张蕴蓝来接班，采用循序渐进的方法，让女儿在一线不同的工作岗位学习积累经验；万事利沈爱琴让小女儿屠红燕花了7年时间在公司基层打基础，从服装公司副总经理到总经理，逐步培养接班。

　　冲突阶段：在第一阶段后，很快的，二代发现自己有许多不适应或不认同的地方。二代与一代创始人成长环境完全不同，他们学习能力更强，对时代的市场趋势和技术创新需求有更好的体会，面对父辈的管理模式、人才梯队，他们更愿意去挑战现有企业体系中的模式，挑战父辈的权威，探索与父辈不同的创新之路。一代作为家族企业财富和社会资本积累的核心载体，往往扮演家族的权威，在传承中既希望二代能够早日担当大任，又认为二代仍然经验尚浅，对其并不信任，难以轻易放权，在各种事务上干预和控制过多。二代对父辈的做法和理念有许多不认同之处，但又希望自己能做出贡献，证明自己的价值，建立权威，有更多独立做主的空间。两代人之间无论是对待人生、企业，乃至在家族使命和发展方向等不同程度上都有冲突，在企业发展的战略导向上更是有强烈的差异。所以在这阶段，双方往往有许多矛盾和冲突，争论不断，二代有强烈的压抑感，一代却觉得对方经验不足，思考问题不够充分，理想是理想，现实是现实。

　　茅氏父子在创立方太的前9年中，在管理和决策上冲突和矛盾也不可避免。徐氏父子在6年传承接班中，摩擦不断，每隔半年总要吵架一次，关系最为紧张的一次，父子之间三个月不说一句话，甚至出现老徐总决定把管理权收回来的冲突场面。红领集团张氏父女四年接班培育磨合中，父女二人管理风格不同，两人之间的矛盾意见冲突很多，张蕴蓝曾经拍桌子对父亲发火，拒绝与父亲共进午餐。万事利集团女儿、女婿的企业管理经营理念、产业发展战略方向与母亲不合，经历了4年的接班挣扎，常发生冲突。

　　协调阶段：两代人在矛盾争吵中，觉得要完全改变对方是很困难的事，所以开始反思怎样才能相互有立足的空间，不影响大局，二代会开始思考要用哪种更有效的方式才能说服一代，在这个过程中，逐步探索出相对有效，彼此能接受的沟通方式。由于二代接受过更高的教育、掌握更现代的理念和技术，比较容易接受新事物，在接班过程中会有一些创新的想法，一代尽管不放心，也意识到自己总有退出的时候，开始愿意让步，特别是如果母亲或太太从旁协调，开始在放权问题上反省退让。“姜是老的辣”，二代也会逐步意识到一代有着多年打拼的实战经验，自己有许多不及之处，开始愿意虚心学习。两代人之间相互学习，形成互信的关系，经过协商一致，划分各自的职责，渐渐形成信任和默契。

　　一代奠定企业的创业基础，接棒后的二代注重企业创新和改革的系统化，更关注市场、品牌和技术管理的提升，系统化、目标明确地将企业引领到创新的新高度。两代人从个人价值观、经营理念和工作经验方面影响家族企业的定位与战略发展。方太茅忠群向父亲提出建立方太高端品牌，并为争取自己的主导权，与父亲“约法三章”，在开始阶段两个人在职能分工上就有明确划分，茅理翔主管对外关系和员工的政治思想工作，茅忠群则主管业务和管理，再后来茅理翔减少在管理上的干预，逐渐退出。当华茂徐万茂意识到他在公司正常上班是儿子实施决策的最主要障碍时，他开始刻意回避，主动离开，让小徐总逐渐建立自己的业绩和威信，放手让小徐总将华茂集团推向多元化发展。红领张代理父女在企业问题上沟通曾经非常困难，之后两人决定后退一步，张蕴蓝开始接受父亲的意见，思考沉淀自己的想法，采用邮件的方式与父亲沟通，父亲也逐渐接受女儿带来的前卫观念，双方开始倾听彼此的建议。而在协商过程中，往往会出现第三者扮演家族情感官的角色，这个角色通常是家族中的女性长辈或者太太利用自己在家族中的威望与亲和力，从中避免或调解两代人之间的矛盾和冲突。例如茅氏父子在关于方太的取名上，争论持续了一个多月，后来茅老的太太从中协调了父子的关系。在面对大的原则问题冲突时，万事利屠红燕夫妇则请母亲信任的资深领导和朋友来沟通，协调三人之间的冲突关系，最后促成共识。

共识阶段：基业长青是家族持续发展的目的。经历斗争和磨合后，两代人之间达成共同的家族目标，制定家族宪章和议事规则，并对二代管理者进行授权，达到家族治理的目的。茅氏家族在传承过程中梳理了家族治理模式，创立了家族企业股权结构的“口袋理论”，即家族控股、接班人控股和家族内部股权清晰，书面规定每年开一次“家庭议事会”，讨论管理投资和第三代培育等。华茂徐氏家族签订《徐氏家族共同协议》，对家族企业中的“家族干预企业”、资产分散、继承人的能力等三个核心问题进行明确和清晰的约定，确立了“分产不分家”的家族财产处置原则。协议的制定打破了家族成员的依赖思想，增强独立意识，也减少了家族内部的纠纷。家族治理有效预防家族内部矛盾进入企业，特别预防代际传承过程中两代的矛盾影响企业的发展。

接班成功的坐标图

　　1.磨合之路的关键点

　　接班是关系家族企业存亡的挑战。若两代人能成功度过代际传承的矛盾冲突阶段，寻找到属于他们自己的融合模式，则能成功交棒。更有甚者，二代在一代的帮扶下在接班中通过内部或外部创业完成企业转型升级。但若两代人之间未能成功磨合，会出现二代出走家族企业，家族企业对外寻找职业经理人，甚至出现家族企业直接破产消亡的现象。

　　2.提前安排接班培养计划

　　家族企业代际传承是家族企业生命周期的关键指标，传承接班并非是一朝一夕之事,企业良好的传承规划是基业长青的重要基石。许多家族企业年轻二代缺乏参与家族企业的动机，却无奈回到家族企业中接棒。二代们空降于家族企业中，面对传统企业转型和老臣们不支持或反对的压力，需要花费更多的时间学习和打磨，更长时间树立自己在企业内部的威信和信任度。

　　家族传承规划绝对不能等到一代即将交班时才开始考虑或作出安排，有效的接班必须至少预留10~15年的时间进行培养和计划，须从小培养二代对公司的特殊情感和归宿感，强调家族与企业是命运共同体，在潜移默化中提升后代子女对家族及企业的认同感、责任感和忧患意识，增强家族后代成员的传承内在动机。接班人在家族企业内部接受的工作越有挑战性，试错机会越多，获得的反馈越积极，就越可以巩固其发扬家业的信心，提升继承家业的意愿，自发提前为接班做好知识体系和接班能力培育。这是所有期望家业长青的一代努力的方向。

　　3.以积极心态面对矛盾冲突

　　矛盾冲突是正常的，在代际传承过程中，由于两代人所处时代潮流、市场环境和知识体系不同，交棒衔接阶段必定会有矛盾冲突。但每代人在企业拼搏中富有的创新精神，为企业带来不同的经验和经营视角，为家族企业知识体系带来多样性。成功传承建立在两代人良好的心态之上，在寻求家族企业目标导向一致化的基础上，两代人需正视各自优缺点，正视代际间的矛盾和冲突，自觉检讨和校准，相得益彰。

　　4.寻求合理调节机制

　　家庭关系很大程度上影响二代接班意愿，两代人不管有多大的矛盾，能够意识到为企业发展和家族利益的最终目标一致，在其产生矛盾争吵过程中，也是一种正常的磨合过程。两代人只有从矛盾冲突过程中学习，通过外部或内部调解（通常为母亲的作用），协商和事务划分，从不同角度去寻找适合自己家族传承接班系统的模式，发挥家族企业的竞争优势，才能寻求家族企业的可持续发展。

　　5.规范家族治理制度

　　各个家族与企业发展情况不一、亲人关系有别，家族企业常遇到亲情与制度的冲突，其中最重要的是家庭关系处理，97%的家族企业富不过三代的原因是家庭冲突。由于缺乏家族治理导致家族内部冲突，常见的治理难题如：家族企业股权分配，家族企业分红，家族利益冲突调配标准，家族使命和愿景等。企业可以通过制定家族宪章和议事规则，有效控制家族内部冲突对家族企业的影响，最大化发挥家族内部的凝聚力和使命感，寻求家族企业基业长青。

　　中国新一代的家族企业期望家业长青，但能否在两代人传承中顺利度过，是一个巨大的考验。家族企业传承关键在于家族企业精神和文化的延续，而在这个过程中，接班传承最关键步骤是在交接棒时两代人的衔接。这一切都需要长时间的策划和准备，需要培养接班人，配备全面合理和互相制衡的治理结构，才能顺利走过接班磨合之路。但传承接班过程对于一代和接班的二代都是第一次体验，是一个需要谋划的漫长磨合之路，需要相互扶持学习和成长。

 

李秀娟　中欧国际工商学院管理学教授，米其林领导力与人力资源管理　教席教授，组织行为学及人力资源管理学系系主任，中欧领导力　行为实验中心主任，中欧家族传承研究中心联合主任

 

第二作者赵华为中欧家族传承研究中心助理研究员