人们总是在寻求普适战略。不管是卖冰淇淋的企业，还是生产微芯片的公司，企业领导者往往难以抵御那些声称在任何情况下都能让企业拥有光明增长前景的蓝图的诱惑。但是，虽然某些原则可能适用于所有企业，但单一策略的简练往往不过只是空头支票而已。

“在战略领域，没有适用于所有CEO的‘万灵药’。”在凯洛格商学院（Kellogg School）高管教育项目中讲授竞争优势课程的迈克尔·马兹奥（Michael Mazzeo）教授谈到。“听起来可能并不诱人，但对任何战略来说，正确的答案都是‘视情况而定’。优秀的战略永远都是基于市场和竞争的基本经济规律制定的。”

在马兹奥看来，制订恰当的战略意味着要像经济学家那样思考。“我认为，领导者最好采用一个更加系统性的分析方法。成功的领导者会让企业深刻领会经济基本面，并深谙将其应用于自身企业之道。”

那么，怎么利用系统性的方法呢？马兹奥谈到，第一步就是必须精准理解“竞争优势”到底是什么意思。

 “人们在各种场合总能听到这个短语，大家也都知道，那是个好东西，可是，我们往往忽略了它的深刻意蕴所在。”真正的竞争优势建立在某个企业独有的资源或能力基础之上，所以，认真评估自己的资产状况就是至关重要的了。“只有核心竞争力还是不够的。”他谈道，“你必须优于竞争对手，必须清楚如何将那些优势融入到你呈献给客户的价值主张中。”

马兹奥建议，一家公司一旦确定了自身的独特资源和独到能力所在，就可以草拟“价值创造主张”（Value Creation Proposition）了，“价值创造主张”是一家公司关于如何利用这些资源和能力，以及如何进一步发挥它们的优势的简要描述。“这个步骤会让公司思考自己的增长机会—这些机会并不是指我所在行业的动态，而是对‘我怎么比竞争对手更加出色’这一问题的回答。”

乐高公司（Lego）就是利用自身的传统能力创造新价值并保持自身竞争优势的经典例证。该公司面对的竞争并不是来自玩具制造商，而是来自其他娱乐形式—比如，电子游戏和电视等，这些娱乐形式对乐高的客户群体构成了威胁。为了保持领先地位，该公司决定融入新潮流—拍摄电影、电视节目，并开发主题电子游戏，与此同时，充分利用自身的制造能力和品牌等优势。马兹奥评述说：“关键是充分利用既有能力，同时制订在新领域取得成功的方略。”

同样重要的是，企业要清楚，每一个竞争优势都是相对的—而且可能是短暂的。“公司应该关注本行业发生的变化，并将其当作做出更好决策的接触点（touchpoints）。”马兹奥谈道。采用这种方法并不是为了解读“时代精神”，而是为了制订更有针对性的战略。“如果你不能与本行业的经济基本面合拍，那么，你就只能胡乱猜想下一个趋势了，据此制订战略也就成了‘傻瓜的游戏’。”

在马兹奥看来，任何企业在制订战略时都必须考虑到，将自己与竞争对手区别开来需要做出至关重要的取舍。这是一个连最成功的公司也颇感纠结的问题。举例来说，说到戴尔公司（Dell），“我们常常以为它就是完美战略的典范。”马兹奥谈道，“可现在，他们却变得后知后觉了。”该公司在PC市场提供了完美的客户服务，可当消费者纷纷转投智能手机和平板电脑时，公司发现自己已经陷入了困境。“为既有客户提供完善的服务可能会成为一把双刃剑。”马兹奥谈道，因为在一个竞争图景不断变幻的市场中，你可能会因此错失为其他客户提供服务的机会。戴尔公司在PC市场的统御地位最终让它付出了代价。发现全新的增长途径与为既有客户提供良好的服务之间，始终存在着一种紧张关系。因此，何时将企业的资源转移到新机会的探索上，就成了企业领导者面临的一个重要挑战。“从公司战略的角度来说，CEO最重要的工作之一，就是判定公司的投资方向。”马兹奥谈道，“将既有资源与全新的机会完美匹配起来，是卓越CEO区别于平庸之辈的重要能力之一。”

译/艾鲁  编辑/杨澍