经历这一过程的人受到的短期和长期影响，会映射到家庭和企业上。这是一种异常复杂的情境。我并不是从他人的文章中认识到这一点的，而是来自我的亲身经历。我22岁的时候，意外从父亲那里继承了一个家庭农场的股份，后来，曾担任过两个家族企业的经理。现在，我是芝加哥洛约拉大学（Loyola University Chicago）下一代领导力研究所（Next Generation Leadership Institute）的负责人，我们可以帮助家族企业继任者为成功移交做好准备。

预防性措施

聘任：如果企业聘任家族成员担任与他们的能力不相配的职务，严重的绩效问题很可能会随之而来。只是因为子女正在努力找工作、只是因为父母希望子女挣些钱、只是因为想让孩子生活在附近，父母就聘任他们大学刚毕业的子女，可能并不是个好主意。出于这些理由聘任子女会给企业带来伤害，而且家庭冲突也很难避免。当你儿子或女儿在你安置的职位上搞得一团糟时，你真会解雇他或她吗？家族企业之所以聘任家庭成员，是因为他们拥有任职资格，而且能够满足企业对这一职位的预期。

期望值：要想让某人对其绩效负责，你就必须为他们设定清晰的期望值。家族企业期望值之模糊以及靠直觉决策的实践可谓臭名远扬。企业从一开始就应该为员工设定期望值，并与员工充分沟通。期望值越清楚，员工越容易准确评估自己那些方面表现出色、哪些方面还有欠缺。

反馈：家族企业继任者最常见的抱怨之一是，他们从来没有获得过有关他们表现的任何客观反馈。解雇一个从没收到过反馈（或者没有对反馈做出回应的机会）的人，会让他们觉得有失公允—而且这种感受会在下几代人中间产生反响。当提出反馈时，应该专注于个人的表现，并尽可能依靠客观数据说话。如果为位高权重的家族成员提出反馈意见，可以考虑让董事会中的非家族董事表明观点，他们可以为这个过程注入更多的客观性。

帮助你顺利完成这一过程的窍门

不要低估影响：因为你已经给他提出过客观反馈，可他的表现依然如故，或者他的行为迫使你做出这一决定，所以，你确实要解雇一位家庭成员，这时候，不要低估这种情境的复杂性：解雇一位家庭成员与解雇一位非家庭员工是不同的。你必须意识到，解雇一位家庭成员会给他们与家族的关系带来短期和长期的双重影响。

既要谈他们的表现，也要谈家庭关系：清楚告诉即将被解雇的家庭成员，家庭依然爱他，而且依然关心他。但是，同时要说明，他的表现不符合企业对他的预期。要告诉他：“我们会与你共同努力，帮你找到一个能实现你愿望的工作。”

帮助他们发现成功之路：一旦家庭成员被解雇，不要让他们一走了之。提供有助于他们过渡到一个新工作的资源，既能让他们保持与家庭的关系，同时还能减轻他们的痛苦。拒绝为他们提供支持，会使他们本已困顿的处境雪上加霜，同时还会传递出这样的信息：我们看不上你，或者我们不爱你。

家族企业领导者可以在聘任阶段就做出避免必须解雇家庭成员这一结果的选择，但那些必须面对这一挑战的领导者应该谨记的是：要认真进行对话，既要说明家庭关系的重要性，也要说明企业需求的重要性，此外，还应该帮他们发现一条成功之路。

安德鲁·基特（Andrew Keyt）：家族企业领导力与传承专家，芝加哥洛约拉大学（Loyola University Chicago）下一代领导力研究所（Next Generation Leadership Institute）执行董事。

译/艾鲁  编辑/杨澍