20世纪60年代和70年代，很少有公司拥有施乐（Xerox）帕洛阿尔托研究公司（Palo Alto Research Company，简称PARC）那么多天才的工程师。他们的发明包括第一台真正的个人电脑和世界上第一台激光打印机。可是，没有几个绝妙的创意给施乐公司带来大笔钱财。

斯坦福大学商学院（Stanford Graduate School of Business）政治经济学和组织学教授乔纳森·本德（Jonathan Bendor）谈到，问题的症结当然不是缺乏创造力，施乐帕洛阿尔托研究公司的工程师真正需要的是，他们的主管应该更自如地提出“建设性的批评”（constructive criticism）。

作为讨论主持人，本德在由斯坦福大学商学院创业研究中心（Center for Entrepreneurial Studies）发起的一个“企业家研讨会”（Entrepreneur Symposium）上谈到，施乐帕洛阿尔托研究公司“是身为创意提出者的技术人员还没有被逼到份上的典型例证”。他认为，如果当初有人告诉那些工程师“你们这些家伙确实非常聪明，而且也提出了非常好的想法，可它们的市场价值何在呢？”结果就会有天壤之别。

很多人认为，在工作中，批评和创造力是水火不容的。但本德认为，创造力和批评就像中国的阴阳法则一样：两个互补力量的相互作用，会形成一个更伟大的整体。“我认为，它们不但可以共生，而且必须共生。”

举例来说，假如一个公司有个“狂野的研发部门，但没有审核机制”，那么经理和执行官们虽然可以收获大量的创意，但他们也会面临鱼目混珠的风险。本德接着谈到，可在一个条条框框很多的公司，如果“一个新项目得以立项要‘过五关，斩六将’”，这些公司或许可以避开糟糕的创意，但创新也被窒息了。本德谈到：“所以，企业家面对的切实难题是，怎么才能将这两类错误减少到可接受的水平。”

为员工提供有效反馈的一个办法是，采用一个正式的评估标准系统，也称为积分系统，这个系统可从各个方面—比如技术优势、市场潜力—为他们的创意打分评级。本德解释说，与“这可不行！”式的全盘否定不同的是，评估标准能帮助创意提出者了解为什么有些创意会被搁置，以及接下来能做些什么。

如果一个创意是靠谱的，那么，经理可以按照评估标准告诉他们：“这个解决方案的这部分没问题，这部分还需要认真完善一下，这个部分我们还得推倒重来。”如果一个创意非常糟糕，这个标准系统则能减轻创意提出者受到的打击。本德建议，在这种情况下，经理应该直言不讳，“但要采用幽默或温和的方式，这样，双方都能意识到，否定创意无关个人恩怨，而是因为它们确实行不通。”经理不妨这样说：“我们的评估系统表明，你这个想法在第三、第五和第六个标准上的得分不够高。结果就是这样的。”

标准化评估系统的最佳功能或许在于，它们让评估流程摆脱了创意提出者的自我和个性的干扰，使评估更多聚焦于问题本身。本德谈到，这就像外科医生拿着手术刀切开一个人的肉体一样。“这个外科医生不会在乎手术台上的这个人是父亲、兄弟还是儿子，而是指专注于需要解决的问题。”与之相似的是，当注意力聚焦于问题本身而不是试图解决问题的员工身上时，“情绪的温度便会降低，从而让你聚焦在需要做的事情上。”

本德还补充谈到，组织里各个层级的人—甚至连CEO也不例外—都能从这种去个人化的、独具慧眼的反馈系统中获益。“每个人都会犯错误。作为领导者，如果你不能打造一个可以修正自己错误的组织，就会把组织带到悬崖边上。”

译/艾鲁  编辑/杨澍