如今非营利性组织的重要性已达空前水平。但志愿在非营利性组织董事会任职的领导者，往往不知道如何发挥自己的特长或贡献自己的领导能力，同时，也会让自己及董事会的同仁在工作上产生困惑。

威廉·F·米汉三世（William F. Meehan III）和斯坦福大学商学院的几位教授最近进行的一项研究证明，很多非营利性组织的董事会都面临着严峻的挑战。对924位非营利性组织的董事进行的一项调查发现：

·27%的董事会成员认为，自己的同事没有深刻理解组织的使命和战略。

·65%的董事会成员认为，董事会没有丰富的经验，有一半的董事认为同事对工作不够投入。

·46%的董事认为，绩效表现数据无法精确测评组织的成功。

糟糕的董事会治理实践一直在妨碍非营利性组织发挥自己的全部潜能，最终可能会将非营利性组织推向艰难境地甚至导致组织的消亡，所以，不妨考虑以下建议：

确保使命专一并得到充分理解

屡见不鲜的是，非营利性组织的使命过于宽泛，令其无法完成，比如“终结世界的饥饿”或者“打破贫困的恶性循环”等。你应该将组织的使命聚焦于自己已经拥有或者将会拥有的能力和资源上。

此外，组织的使命还必须得到董事会、管理层以及其他重要利益相关者的充分理解和认同。我们发现，表现不佳的非营利性组织，都存在组织使命未能被他人，尤其是未被董事会充分理解的问题。

坚持进行影响评价

极少进行影响评价（impact evaluation），已成整个部门的痼疾，主要责任在于董事会，因为他们允许非营利性组织在无需进行影响评价的前提下运行。董事会必须坚持影响评价（出资人也必须为其出资）。如果一个非营利性组织无法证明项目的效果，那么，谁还会为他们提供资金支持呢？执行董事对过分关注影响评价的抱怨大都是烟雾弹，董事会成员应该识破这一点。

影响评价还应该包括对非营利性组织领导者的评价。很多董事会忽略了这一最基本的职责，尤其在影响力强大而且充满热情的创始人担纲执行董事的组织。我们有个评价过程的简单建议，那就是每年年底，董事会主席在董事会中增加一两个认同组织目标的董事。第二年年底，各位董事应与董事会主席和执行董事讨论目标的完成情况，同时，目标的设定应该与薪酬和绩效评价挂钩。

制定继任计划

董事会成员的工作内容，还包括确保继任计划的制定完成。这个工作要尽早启动，在权力交接10年前甚至更早的时候启动也不嫌过早。在专注于全球农村地区贫困人口土地权利的非营利性组织农村发展研究所（Landesa），领导层指派蒂姆·汉斯泰德（Tim Hanstad）1992年接任该研究所的创始人和首席执行官罗伊·普罗斯特曼（Roy Prosterman），但汉斯泰德直到2005年才正式履任董事长兼首席执行官职位。在之前的13年里，汉斯泰德一直担任执行董事。

聘任组织需要的董事会成员

每一个非营利性组织董事会，都需要拥有一个充满高度热忱而且极具凝聚力的领导者群体。这是董事会在建立和发展中最必要的条件。如果董事会有12位到15位成员，那么，组织就需要两到三位才华出众的成员肯于将自己的时间和资源全情投入，这是他们工作得以完成的重要保障。

至于董事会的规模是否完美，不存在特定人数的规则。组织需要关注的是3W中的至少一个W，这三个W是：工作（work）（奉献时间、精力和建议）的能力，可转化为智慧（wisdom）或财富（wealth）的特殊知识或技能。

文/Stanford Insights

译/艾鲁  编辑/杨澍