作为华为的创始人，任正非长期消失在公众视野之外，他也从来不轻易接受任何采访，不论国际媒体还是中国媒体。“见媒体说什么？说好恐怕言过其实；说不好别人又不相信，甚至还认为是虚伪，只好不见为好。” 任正非如是说。

但只有读懂了任正非，才能读懂华为这部企业大戏。

不走极端的企业哲学：灰度、妥协与宽容

各行业比较起来，任正非看来管理较为复杂困难的是工业，而工业中最难管理的是电子工业。电子工业有别于传统产业的发展规律，它技术更替、产业变化迅速，同时，没有太多可以制约它的自然因素。任正非认为：“正是这一规律，使得信息产业的竞争要比传统产业更激烈、淘汰更无情，后退就意味着消亡。一天不进步，就可能出局；三天不学习，就赶不上业界巨头，这是严酷的事实。”

“因此，清晰的方向至关重要，而一个领导人重要的素质是方向、节奏，他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。” 在任正非看来，一个清晰方向是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰，并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，任正非将这种和谐的结果叫灰度。

（详见11月刊杂志......） 

谁来管理不重要，重要的是客户

华为走出混沌，始于1994年。相当长的一个时期内，华为在客户眼中的形象是：低价格、次产品、优质的服务。国内某运营商的老板至今还记忆深刻：早年，华为的交换机大多在县级邮电部门使用，产品稳定性差，经常出问题。但华为的跟进服务做得好，24小时随叫随到，而且邮电部门的职工做主人做惯了，动不动就把华为的员工包括任正非训斥一顿，他们不但没有任何辩驳，而且总是诚恳检讨，马上改正。你怎么能拒绝把客户真正当作“上帝”的人呢？ 20世纪90年代前后，“服务”的概念在中国尚属稀缺产品，华为却把它做到了极致。

1997年，任正非正式提出“面向客户是基础，面向未来是方向”的观点。“华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。”任正非所指的“服务”的含义是很广的，不仅仅指售后服务，包括从产品的研究、生产到产品生命终结的优化升级⋯⋯华为以服务来定队伍建设的宗旨。“有一天我们不用服务了，就该关门、破产了。因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。华为的魂是客户，只要客户在，华为的魂就永远在，谁来领导都一样。” 在任正非的思维逻辑里，如果公司寄托在一个人的管理上，这个公司是非常危险，非常脆弱的。

“何谓企业之道？以客户为中心。” （详见11月刊杂志......）

不做独裁者，把权力关进笼子里

任正非认为华为早期管理实行高度的中央集权，是有非常大风险的，这个风险就是“人在阵地在，人亡阵地亡”。

“我们不可能把风险寄托在任何一个人的生命上。我万一不在了怎么办？” 在华为的成长中，任正非渐渐意识到，领袖要打掉江湖老大的做派和唯我独尊的“帝王思想”，企业的权力制衡文化才能真正形成。个人意志要有筛选的管道，那就是集体决策。领导者要学会把权力关进笼子里，在开放状态下决策，在约束状态下决策。

2004年，华为高层经过集体反思，确定了一条原则：干部任命实行一票否决制。

（详见11月刊杂志......） 

只有自我批判，才能快速成长

2000年9月，在3000多名研发骨干参加的大会上，华为把由于盲目创新和研发失误造成的大量呆、死料和前往全国各地抢修设备事故而产生的大量机票、住宿发票、合同违约赔偿清单等，装帧在特制的相框内，作为“奖品”和“奖状”，颁发给数百名研发人员。

为什么要做这件事？“当时华为还是一个年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲，我们的管理还不规范。只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。” 任正非的意图不是要为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要促进公司整体核心竞争力的提升。

（详见11月刊杂志......）

任正非的不为清单

★ 不走极端的企业哲学：灰度、妥协与宽容

★ 谁来管理不重要，重要的是客户

★ 不做独裁者，把权力关进笼子里

★ 只有自我批判，才能快速成长