军事组织不喜欢变革。“变革不是这种组织的天性。”军事史学家吉尔·利·瓦尔迪（Gil-li Vardi）谈道。“因为变革代价高昂。”然而，要想让组织保持高效，他们又必须不断改变自己。那么，他们怎么应对战略转变的必要性呢？转变从何开始、谁做决定以及什么因素促成转变呢？

斯坦福大学商学院（Stanford Graduate School of Business）的讲师瓦尔迪一直在试图回答这些问题。利用社会学理论和组织文化理论，她研究了军事组织更新战略思想和运作习惯的过程—这也是每个企业都要搞清的问题。  

她最初的研究着眼于一战后的德国武装部队，当时，一场“彻底大修”已经是不可避免的了。“他们输了一场世界大战”，她谈道，“你觉得他们会坐下来思考：‘得，我们确实输了，到底哪儿出了问题呢？’但他们并没有那么做。”相反，军队领导人确信，他们的战略是可靠的，德国的战败要责怪政客们。他们信誓旦旦地宣称，下一次他们还会那么干—只是规模更大，而且会干得更好。

瓦尔迪将德军不愿意实施大规模变革的原因归咎为他们对传统的长期坚守，她决定，将德军的情况与另一个军事组织—以色列国防军（Israel Defense Forces，简称IDF）—展开比较。这并不是个随便的选择，瓦尔迪就是以色列人，曾在以色列国防军的情报部门服役两年，她对这个军事组织的背景了如指掌。“这是一个诞生背景非常清楚的组织—组建的方式类似于‘创始大爆炸’。前一天这支军队还不存在，第二天就组建完成了。”她谈道。“不妨看看其他国家的现代军队，比如印度军队或者约旦军队，他们都是在殖民部队的基础上组建起来的，也都在殖民时期受过训练和教育。但以色列国防军没有历史。”

因为没有传承，也没有充裕准备的时间，所以，这支军队的领导人只能靠“在行动中反思”来管理军队，瓦尔迪谈道。“令人惊奇的是，在短短两年内，他们就制订完成了行为规范和战略，并一直沿用到1982年。”她认为，以色列国防军的快速组建源于外界的诸多压力—以色列已被敌方包围，以色列的存续危在旦夕——以及清楚的愿景，特别值得一提的是，这支军队是由一群年轻军官组建的，他们非常清楚以色列国防军到底需要什么。

她谈道，我们从中得到的启发是，虽然组织的文化是人为营造的，而且会被操控，但除非有内部动力，否则，军事组织—尤其是拥有悠久传统的军事组织—不会主动改变。“如果组织内的各类成员和群体没有实施改革的义务和职责，改革就永远不会发生。”她谈道。“只有外部压力还是不够的。”两个最著名的“军事革命成功”都来自军队内部，一个是苏联红军在20世纪20年代和30年代的崛起，另一个是美国军队20世纪80年代在欧洲采用了“空地一体战”（AirLand Battle）战略，这一战略强调陆军和空军之间的协作，将地面部队部署在前线，同时，通过空中打击阻止敌方后备力量的增援。

瓦尔迪谈道，虽然军队和商业组织的区别“就像苹果和橘子”的区别一样鲜明，两种组织“拥有不同的目标、不同的使命以及不同的行为规范”，但它们确实可以相互学习。她认为，最高军事长官多少都应该学习一些商业课程，以便知晓管理“不同种类恐龙”的策略。同样，商界领导者也能从研习军事历史中获益良多，瓦尔迪认为，这就如同学习一门外语一样。无论他们在日常工作中是否“会使用军事战略的语言”，他们的思维方式都会因此而改变，他们的视野也会因此得到扩展。

瓦尔迪的亲身经历—既是战士又是军事史学家——塑造了她的组织文化观。她谈道，她学到的一点是，每种情境都是独一无二的，就军队如何反应的问题，并没有普遍真理可言。“当你试图从过去‘汲取教训’时，当你说‘噢，伊朗前总统马哈茂德·艾哈迈迪－内贾德就像希特勒’时，历史学家会深感焦虑。不，他并不像希特勒。背景有着天壤之别：形势是完全不同的，金融体系是不同的，领导人是不同的，人民也是不同的。”

的确，组织认为想当然的事情鲜有正确的。与等级森严、井然有序、管理严厉的军队形象相比，她发现，以色列国防军显得既混乱又不拘礼节，战士们对指挥官直呼其名，而不是某某“长官”。

虽然瓦尔迪的军旅经历可能是她对这一课题感兴趣的刺激因素，不过她认为，军旅经历并没有提高她对军务精要的理解。“我对军队并没有非常深入的了解，因为我当时是位军官。”她谈道。“不过并不是当过军人的人才能理解军事历史。”

文章来源：Stanford   

译/艾鲁   编辑 /杨澍