当需要任命董事时，传统上，组织会寻找那些背景与本组织相似、拥有特定技能组合的候选人；通常会选择那些以前担任过CEO、拥有管理IPO经验，或者在公司遭遇管理危机或破产威胁时为公司掌舵的人。然而，在当今这个迅速变化的商业环境中，董事们相似的经历却可能成为企业发展的障碍，而一个由性别、知识结构、能力、个性、国籍和职业发展路径各异的董事构成的董事会所领导的企业，则更可能日趋繁荣兴旺。

候选人甄选过程升级

除了管理经验以外，成功的组织还会寻找拥有特殊专业背景的董事，比如，拥有IT专业背景的人。他们渴望发现深谙培育创新思维之道的董事，比如，创业企业家，同时，越来越多的组织希望找到知晓并能协助组织将企业的数字能力转化为用于满足新时代需求的能力董事。为了发现能满足企业这些不断变化的需求的最佳候选人，公司必须重新检视用于审视和任命董事的方法和模式，并将探寻的范围扩展到一般管理背景之外的广阔领域。

德国一家居于领先地位的电视台ProSiebenSat1就践行了这一理念，我也是这家电视台的董事。在这家电视台，与经验丰富的德国管理者并肩工作的，还有来自硅谷和纽约的年轻人，其他董事不甚了了的视频点播、在线视频内容创作和移动平台运作，恰恰是他们的长项。他们来自雅虎（Yahoo！）、音乐服务网站Vevo和Iconic Entertainment等机构。

能力的完美契合

考虑到我们身边发生的变化如此之多，董事会怎么辨识完美“契合”公司需要的新候选人呢？

当着手甄选董事时，董事会需要非常客观地评估公司的现状，也就是弄清目前所处的阶段，以及希望短期和中期达到的目标。随后，为未来的董事候选人“描绘画像”，确定与现任董事形成互补的能力和经验需求，并确定把握可预见的机会、应对将来的挑战所需的能力和经验。

很重要的一点是，这些能力和经验描述需要准确到足以“按图索骥”，但又不能过于具体，比如，需要候选人必须经历某些职业发展路径（另外，董事会的“画像”也不能让任何人都无缘入选）。

要想让多样化奏效还需要下些工夫

成功的多样化并不仅限于任命更多样的董事。董事长在充分利用多样化的效力时，还必须承担越来越重要同时也越来越复杂的角色。因为董事会的成员变得越来越多样，所以，解读单个董事的“信号”也就变得越来越复杂。由于模式识别（pattern recognition）这一工具不再那么有效，因此，董事会的多样化要靠董事长与外部的候选人建立关系。

从银行分析师到大型投资基金，公司的很多利益相关者都对董事的个人履历怀有很高的期望，要求他们拥有丰富的CEO经验。但这种经验与管理一支成员多样化团队的能力并不一定是一致的。此外，对那些拥有公司所需技能和特质但其背景不那么合乎传统的董事来说，这样的期望使他们更难以担任董事会中负责人的职位，更难有机会领导董事会的一个委员会。

举例来说，女性往往都没有丰富的CEO工作经历。因此，虽然社会要求董事会要有更多女性的面孔，但传统的利益相关者的期望——女性候选人要有领导一家公司的经验——与现实之间往往存在巨大的差距。

对来自专业部门的女性领导者或者女性创业企业家来说，应对这一问题的途径之一是，先进入小型公司的董事会，在那里培养自己的领导能力。这是一条在大型主流企业董事会担纲更重要角色的快捷途径。

我的董事工作经验就来自在大型公司董事会任职之前的10年积累，在那10年里，我曾在小型专业公司学习，也曾在中等规模的组织丰富自己的工作经验。我的经历带来的启发是有志于入主董事会的男女都应该谨记的：担任董事本身就是一项专业工作，需要你在自己的职业生涯中花时间学习，需要你习得各种技能和经验。

安妮特·爱丽丝（Annet Aris）：欧洲工商管理学院（INSEAD）战略学兼职教授。

来源：INSEAD