“创一代”以艰苦与智慧打下“江山”，但紧接着更具挑战性的是如何传承企业、理念及财富。虽然欧美国家在家族传承中累积了丰富经验，但华人企业家因其特殊情况，让他们无法照搬西方模式。为此，我们请来大家乐集团有限公司主席、香港传承学院荣誉主席陈裕光博士及传承学院院长李志诚博士对谈，探讨培养成功接班人的要诀。 

传承临界点

陈裕光：根据中国社会科学院报告指出，中国在未来5年~10年间，将有300万家民营企业面临交接。若中国众多家族的传承处理不周，必然影响社会持续繁荣，甚至国家发展，可见中国的传承已达临界点。若家族不幸地传承不善，家族企业将难以永续经营。

李志诚︰普华永道的数据指出，经营超过100年以上的家族企业，欧洲有6000家、美国800家、日本更达30000家以上。帝国资讯银行的研究显示，经营达200年以上的企业，日本更有1241家，而中国约有10家，可见中国企业在传承的表现有待改善。

陈裕光：我相信，每个家庭都有独特之处，很难直接比较。不过，传承不善的家族总有共通之处，如家庭关系不和谐、家族理念欠缺共识等。

李志诚：财富、争产只是当中衍生的问题，实非传承核心关键。不少传承失败的案例表明，创一代过于主导，影响二代的独立判断能力，致使创一代退出后，企业即失去决策人物，传承自然困难。

陈裕光︰我是个喜欢解决问题的人，而传承的难题和挑战不小，促使我着手研究并分析华人家族传承问题。传承学院的成立正是由此而起。

中西文化差异

陈裕光︰“富不过三代”是中国谚语，确切地表达了中国传承的劣势。中国长寿企业数量较少，然而中国改革开放已逾30年，是时候检视传承的文化了。

李志诚︰其实“富不过三代”并非中国独有现象，波士顿家族企业研究协会指出，每100间家族企业，有30间能传到第二代，传到第三代有10间，到第四代更低至3家，可见此为全球企业的通病。

陈裕光︰事实上，各地民族历史文化背景各异，若华人家族希望改善传承文化，可以从各地不同传承方法中取长补短。

李志诚︰在分析各国传承文化时，我发现中国传统意识倾向情、理、法，处事注重和谐。而企业经营与管理注重法、理、情，显然后者与中国传统相左，无可避免造成家族与企业间的冲突。而在西方这样的冲突并不严重，在处理企业管理问题时，较为事半功倍。

陈裕光︰民族传统精神面貌与企业传承路径有莫大关连。深入分析，西方精神以企业为首，家族为后，所以较多企业会以职业经理人管理企业，建立成熟的机制，以较理性的思维进行企业管理。

李志诚︰没错，将管理权交给有能之士，对企业未来的发展有利而无害。家族成员一方面保持企业拥有权，避免不适合的家族成员继承企业，导致企业发展不良，另一方面委任适合人员发展企业，企业壮大之余，成员也能因而分红获利。

陈裕光︰中国与西方可谓各走一端。受传统儒家思想影响，中国首重家族，所以企业讲求传宗接代、保留血脉，倾向信任家族成员，甚至“同乡三分亲”，常常不太愿意聘用专业人士经营家族企业。

李志诚︰在倾向只选择家族成员的文化下，中国企业的继承人选本已偏少，加上受国家计划生育政策影响，人选更是少之又少。如此一来，将导致企业难以确保由有能之士继承，延续变得更不容易。这方面，华人或可参考日本企业的做法。

陈裕光︰日本是全球拥有最多百年家族企业的国家，其精神同样看重家族及企业，重视家族同时亦重视企业永续经营。虽然日本家族企业倾向交棒予家族成员，但为求家族企业能永续传承，当发现家族成员能力不足时，他们并不介意另觅养子或婿养子，将有能之士纳入家族以继承家业。

李志诚︰日本的文化恰好于企业为先和家族为首间找到平衡，养子或婿养子的继承方式，同时保证了传贤与传子。这种方式在日本非常普遍，不少著名大企业均有采用，如松下电器的松下正治、铃木汽车的铃木修等。

陈裕光︰综合各民族的文化，可见家族企业最大的敌人不是外界环境，而是家族自己，因为家族本身才是最影响传承的关键。所以华人家族企业传承时，除了血脉考量，亦应思考是否存在其他更有利的传承方式。

企业家心理质素

李志诚︰家族企业是家族的重要部分，两者互相影响，尤其家族成员是企业之本，成员的心理质素成为传承的关键。创一代作为企业的奠基者，其心理质素对传承的影响力必然是最大的。

陈裕光︰家族企业是他们打拼半生所得，难免会感到不舍，甚至担心交接后的地位与生活。但禅理有云：“手把青苗插满田，低头便见水中天，心地清净方为道，退步原来是向前。”农夫低头弯腰倒退能顺利插好秧，也能从水中看到青天。有“舍”才有“得”，舍去心中的不舍，才能得到生命进一步的体验与目标。

李志诚︰传承正是为了未来而退后。创一代可以寻找企业家以外的角色。正如运动员总有退出前线比赛的一天，若其晋身为教练，可以向新一代运动员传授经验。企业家亦然，退出前线放下繁重的业务后，将时间投放于商会，亦可以贡献其个人丰富经验，协助业界发展。

陈裕光︰其实不论一代或二代，均不一定只限于一个角色，所谓“屁股决定脑袋”，担任不同的角色，自然会有不同的想法。

李志诚︰除了寻找新角色以外，企业家也可以培养新兴趣，如参与高尔夫球等运动，将掌握经营的能力转移至运动上，既可找到营商以外的挑战，亦可从大自然及运动中，得到更强健的体魄。只要找到有意义的新角色，创一代不必惧怕失去企业的地位，安心放下企业事务，寻觅人生另一阶段。

一代人只做一代的事

陈裕光︰家族企业是创一代的梦想，更是创一代完梦的平台。而华人企业家受传统思想影响，倾向“子承父业”，传宗接代、继承企业仿佛成了二代必须走的路。

李志诚︰他们有这个想法是可以理解的，在中国传统思想中，希望子女接班是人之常情。可是接班并不是一刻，而是长达20年 ~ 30年的事，若子女缺乏热情，很难一直把企业延续下去。

陈裕光︰我认识不少有自己梦想的二代，创一代切忌让其成为黑洞，而应尽可能吸收二代的梦想。再者，创一代以发展事业为主，照顾子女的时间相对较少，家族企业其实是减少亲子时间的“祸首”，若日后二代还被迫继承家业，感情上并不容易接受。所以，家族企业可说是二代的敌人。

李志诚︰我时常强调，企业的接班人必须是对企业有承担、有冒险精神的人。否则，继承人缺乏创业思维，就只能当企业的看守者。商业世界千变万化，环境在三五年内已可翻天覆地，若接班人只是守业者，当创一代的规划走完，企业中落将难以避免。

陈裕光︰正如清末名臣李鸿章所言︰“一代人只能做一代人的事。”创一代不应强迫二代必须继承自己。其实每个人都有独特长处，适合做不同的事。在传承上亦同理，二代不一定要当继承人，亦可担当其他角色，发挥个人优势，让他们建立自我。

传承是个艺术工程

陈裕光︰传承不是简单的事，而是项重大工程，更是艺术。事实上，经营家族企业已近乎艺术创作，在追求企业成长时，亦要兼顾家族和谐，更要确保家族成员得以一展抱负，这才是“修身齐家治国平天下”的一种体现。

李志诚︰所以当企业进入传承阶段，将会变得更为复杂。因传承是人与系统的结合，当中牵涉的层面更是超越理性。

陈裕光︰家族企业可以用传承五部曲解决传承工程的复杂性，先从家族评估开始，继而开展家族议会、订立家族宪法、设立家族信托，最后制订后代培育计划。

李志诚︰培育后代是传承十分关键的一步，因为在不同人生阶段，每个人都有着应担当的独有角色。正如运动员终有退休之时，企业家也不可能永远担当企业领导人。运动员退休可以成为教练，企业家同样能上升至另一层次，培育后代。

陈裕光︰但这种进化、传承不能一蹴而就，传承是两代人的努力，有可能要花上6至10年才能完成。所谓“十年磨一剑，只为那一刻”，要成功传承，就必须做好各种准备。

李志诚︰庞大的传承工程对企业家来说，是除经营之外的自我修炼。带领企业拼搏时，企业家自是以能力领导企业，退下前线后，企业家应变成人格领导，以自身经验与魅力带领、协助更多人发挥能力。这种心理转化并不容易，但后浪推前浪才是生命应有的循环。

陈裕光︰中国人十分注重传统理念，每一代人都应铭记。但单靠传统思想也未必能永续传承，若能辅以西式的机制与系统，“中学为体，西学为用”，才能以中国思想为基础，协助企业解决传承的难题。

继承者的角色

李志诚︰在创一代的努力下，家族不再为生活担忧，但财富实是一柄双刃剑，如何有智慧地运用才是重点。财富的价值不应在于享乐，应是协助家族成员活出最好的自己。

陈裕光︰所以我常说，每人都有自己的路，不是所有成员都是继承企业的适当人选，因为“欲戴王冠，必承其重”，当一名家族成员不能胜任企业领航者，家族也应协助他寻找适合其发展的道路。

李志诚︰其实每个岗位也有不同的贡献，比方说，医生可为前线医护人员，也可投身科研领域，但不能因为领域不同，去评判谁对行业贡献更大。

陈裕光︰企业继承者也同样有不同角色，如家族领袖、培育者、企业领袖等。一个家族成员可能担当全部角色，但不需要一定如此，其他家族成员可分别担纲不同职责，一同为企业出力。即使各方贡献不同，只要能保持背后的DNA及理念，就是成功的传承。另一方面“中学为体，西学为用”，只要对传承有利，西方机制亦可作参考。香港经营过百年的利丰集团及李锦记集团，正是中西合璧的表率者，他们作为华人企业同时运用西方理论，协助企业的管治及传承。香港是国际城市，有能力在秉承优秀的华人传统时糅合西方制度，为华人家族企业传承作出贡献。

文/林志成