家族企业，所蕴涵的深厚意义并非只限于企业的营运发展与规模，还包括如何维系代代相传的家族文化。“传承”是家族企业的主轴与精髓，是看似简单却又深奥的守业学问。马来西亚，是早期华侨南下讨生活、落脚之处，在这里的华人延续了中国人刻苦耐劳的坚毅精神与耐力。马来西亚的家族企业，创建历史平均达60至70年左右，当然有的已超过百年历史，多由第二代及第三代接班人接管。但是与其他国家的家族企业一样，传承是企业长青的营养素，却也是家族企业发展的绊脚石。

身为新世代企业教练，廖翊翃所接触的企业客户多是家族企业第二代或第三代接班人，属80后及90后年轻一代。 廖翊翃从众多企业个案中了解，马来西亚家族企业中的棘手问题，普遍问题是创办人与下一代接班人思维上的差异，进而衍生出企业经营理念不一的窘境，从而让企业停滞不前，甚至陷入瓶颈。

廖翊翃告诉笔者，马来西亚家族企业，尤其是由华侨经营的企业，始终都保存着中国人的管理智慧，同时也坚持保存着代代相传的传承文化。但身在多元文化及各种族的马来西亚国度，为了迎合其他族群的需求，加上马来西亚曾是英殖民地，因此当地家族企业中除了原有的中国传统管理文化，同时也蕴藏着西方管理哲学，存在着中西合璧管理的同时，在各民族的文化冲击下，形成了拥有独特文化的企业模式。在廖翊翃看来，人的管理始终都需保持着中国的谦卑传统文化素养；市场行销、策划等方面则应偏向于西方管理的制度。

廖翊翃介绍，在他接触过的家族企业，一般都存在着传承上的问题，因为老一辈与年轻一代的管理手法始终有区别。他举例，某家卖饼的百年企业，从创办开始，靠的都是家族的家传秘方，更由人工制作而成，多年来都坚持这种经营方式；但新一代接管后，为了让家族企业更具规模的发展，以及应对逐渐增长的市场需求，生产模式就偏向机器化，甚至是更现代化的包装。但是老一辈往往只想保持原状。

“现在的企业在产品包装方面都讲求创新创意，趋向顾客体验式的模式，这是无法让老一辈所接受的，进而让年轻一代与老一辈有着多方面的冲突及隔阂。这也是我在提供专业咨询的多个个案中，家族企业大同小异的阻碍。家族企业第一代往往无法接受决策和管理上的改变。

廖翊翃指出，在马来西亚许多家族企业因为大环境的变迁，已逐渐走入夕阳行业，许多下一代都不愿意接管先贤历经辛苦建立的家族企业。此刻，要让孩子接管，就要重新规划商业模式。要保持传统经营模式？不现实，因为大环境已改变，坚持不改变，就等同于让百年企业慢慢消失在大时代洪流中。

廖翊翃坦言，家族企业的创办人多是白手起家，历经风霜，才将基业稳健发展。因此，第一代的经营模式多会安分守己沿用创业时一路走来的方式。这有问题吗？没有，因为这确实是先贤跌跌撞撞，历经多少挫折与失败，才摸索出来的模式，造就了现在的企业规模与基础，这是不容置疑的事实。第一代深知创业不容易，守业更难，因此总不愿改变现有的经营模式或决策，因为这是最保险的做法。

而第二代及第三代，多是在物质及家庭背景优渥的条件下，含着金锁匙出世，因此在新一代的经营模式中多会一味倾向顾客体验型，要求更多的创意与创新，最重要的是要有FUN（乐趣）。这有错吗？也没有，因为这是整个大环境的趋势。因此，没有谁的坚持、谁的方式对或错。家族企业确实需要新旧交融，中西合璧，才能走得更长远。

请让下一代从基层做起

基本上，家族企业年轻接班人多拥有优渥先天条件，比一般人少走了许多坎坷路。往往这些年轻企业接班人都是国外留学，带着学士、硕士、博士的专业光环学成归来。回来接管祖业，自然而然地担起了家族企业中的要职，成了“空降兵”。这是马来西亚家族企业中常见的情况。

廖翊翃指出，这常见的情况，也间接性衍生出为公司服务多年的“老臣”不服的情况出现，因为论资历及经验，往往都会比年轻接班人来得高。而年轻接班人因为少了艰辛的经历，同时由于充当“空降兵”，“降陆”的范围多属“高区域”，对基层的情况不太了解。廖翊翃认为，新一代不曾经历企业高低潮，无法深切地体会到企业背后肩负着的意义与使命，因此应该从基层做起，经历及磨练后，才能真正的接班。

“我始终鼓励，一个家族企业在决定要让年轻下一代接管时，就先让下一代从基层做起，一步一个脚印地熟悉整个家族企业的运作，这对家族企业的人事管理或企业管理，有着很大的帮助。同时也培养出接班人的同理心，愿意站在别人的角度上设想，而不是高高在上，以高姿态来经营。”

廖翊翃也鼓励，家族企业应开始吸引90后，甚至是2000年后的年轻人加入企业团队阵容。他认为，家族企业中现有的团队，即使有再多的经验，多么的能干，也会慢慢地步向退休的阶段，长江后浪推前浪，而那时就是80后、90后，甚至00后的天下。届时的企业经营模式，已慢慢地趋向有趣（FUN）、体验（Experience）、文化（Culture），同时也要触碰人性触点（Human  Touch），让产品说故事。而第二代或第三代接班人接手后，多会将传统的产品转换为体验性产品，而客户的满意度才是考核的指标。

和睦共处、家和万事兴只是个案

如今，马来西亚的家族企业多数面对的问题是，第一代舍不得完全放手，造成接管的第二代、第三代在进行策划及经营时，无法完全顺利的进行。身为家族企业掌舵人，若决定要让下一代接手，就要逐步放下手中的权力，让下一代充分发挥， 而掌舵人要做的是当接班人的明灯，指引下一代。而最终的决定权，还是要交由下一代决定，否则因为上一代的放不下，让家族企业陷入停滞不前的情况。

家族企业的传承向来不易，从廖翊翃接触的众多个案中，多个孩子在同一个家族企业，也是一个棘手的问题。谁是总裁的最佳人选？能否让孩子们在各自的岗位上发挥所长，同时又理念一致，不产生勾心斗角的局面？如果无法找出适当的处理方式或方案，必将“剪不断，理还乱”。

“以我的个人观点，全体家庭成员不需要牵涉其中，因为会出现很多无法预知的问题，比如时有所闻的争产、争权戏码上演。除非大家都有共同的理念和方向，但这是微乎其微的，但不否认也有和睦共处、家和万事兴的个案。有的下一代，未必是经商的材料，不适合当股东，只适合当持股人。”

“欧洲的一些家族企业可维持至第5代或第6代，正是因为用了上述的方式。家族企业都委任外人来当执行总裁，而家族成员则只当持股人。这是最佳的方案，即使再多的兄弟姐妹也不会伤和气，因为家族企业最忌讳的就是内部闹翻，尤其是在利字当头上。”

廖翊翃分享指出，家族企业管理压力重重，从众多个案看来，家族企业存在着继承纠纷、任人唯亲、手足竞争、权力分化等问题。在马来西亚的家族企业中，尤其是中小型企业，其股东、董事局、管理层都是同班人马，造成“老板一人从头管到尾”的局面，其实这三个组织，即股东、董事局、管理层都是不同职责的机构，不可混为一谈。

传承应从第一代鼎盛时期开始

廖翊翃指出，家族企业的掌舵人地位及其魅力，是由其创业经历、权威、才干和实绩形成的。由于权力的集中、决策的专断，企业的荣辱安危、生死存亡都系于一人之身。如果企业没有明确的继承人，当掌舵人年迈或突然离世时，不论社会也好，市场也罢，抑或大众对这家族企业将失去往日的信心。

如果企业的信誉一落千丈或不复当年勇，势必阻碍企业往后的发展。许多鼎盛一时的家族企业，往往在短短数年间成为明日黄花，就是这个原因。没有适当的接班人，不愿放下权力或接班人不愿意继承，抑或是引发继承纠纷，都属家族企业的恶性循环，最后遭殃的就是百年基业。

马来西亚有一项企业民意调查，在“您打算什么时候把企业交给孩子们管理”的民意问卷中，有65%的人选择要等至60岁才放手，有25%的人选择要一直经营下去，直到年迈无法行动为止。这表明老一辈还存在对家族企业不情愿放权的情况。

在这样的民调中，有一半以上的民众认为，尤其是华侨掌舵的家族企业，靠的是老一辈的影响力、吃苦精神拼来的，之所以不愿放手，甚至是不愿扩展企业，是因为他们认为新一代缺乏上代人的吃苦精神，所以难以放心把自己辛苦打下来的天下，交给后辈们来打理。

另一方面，民调中显示在“规范管理最大的障碍来源”问题中，有43%的人认为下一代接班人与老一辈在经营方面的冲突比较大。老一辈不信任新一代，而新一代认为老一辈是阻碍发展的保守势力。这个结果再次证明老一辈和新一代面对的竞争环境、市场结构以及宏观经济已经很不相同了，两代的知识结构和价值观等也存在差别迥异，造成经营战略和管理、经营模式上有很大的偏差。

廖翊翃认为，第一代掌舵人最好要在鼎盛时期，对接班一代进行培养指导，同时及早放手给下一代进行决策管理，退身于辅助的角色，这样才有利于家族企业持续发展，避免第一代掌舵人进入退休阶段时，接班人还不熟悉企业的情况，没办法接手的尴尬断层局面。

“一个优秀的企业接班人应该具备个人品质、可信度、领导能力、才智、热诚与投入、管理技能和沟通等方面比较高的素养。当然，接班人不大可能都完美地具备所有优良特性，所以在选择上就要求老一代依据自身家族企业的发展、领导管理团队，以及组织结构等方面取得平衡，取长补短。”

家族往往是家族企业资金和人力资本上的最初来源。家族人力资本的数量和质量也是影响家族企业创业成功与否的重要因素。家族成员彼此间的信任及了解程度远高于其他非家族成员者。成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力。但是，许多家族企业的失败，亦是因为家族成员管理，这也是为什么家族企业充斥着正反两面的效果，这就要看掌舵人如何妥善处理及管理了。