在上一篇专栏中，我们分析了有着160多年历史的德国家族企业—科德宝公司在成长中如何化解企业家能力递减律。其主要的经验是：把创业企业家（第一代，也有的包括第二代）的个人能力不断分解，配置给训练有素的后代继任者，进而配置给企业中的家族经理与职业经理人组成的管理团队，再进而把企业运营的监督权、决策权与经营管理控制权逐步分离。在此过程中，逐步构建组织的三权分立（合伙人委员会、管理委员会和监事会）的机制代替以个人企业家能力为核心的集权运营机制，并成为企业持续成长的制度基础。这样，家族企业的企业家能力递减律就基本上被化解了。化解家族企业家能力递减的过程也是一个家族企业控制权不断配置的过程。这个过程一般都会存在控制权争夺这一普遍现象，只不过科德宝家族非常好地协调了控制权在企业中的家族管理者之间及其与非家族的职业经理人之间的合理配置。主要经验可以概括为以下几点。

弱化血缘用人规则

从科德宝公司的发展历程看，发展到第二代有兄弟两人，当公司深处债务危机和管理资源严重不足的情况下，作为兄长的Friedrich Carl 给远在美国学习制革技术的弟弟Hermann Ernst写信，请求他回来帮忙。Hermann Ernst答应回来，并很快投入工作。随后的发展表明，弟弟Hermann Ernst 显得更具备企业家能力。他不仅受到了良好的教育和专业训练，具备特有的先进的制革专业能力，而且在创新与管理能力方面显得特别有能耐，解决了公司面临的很多困难。而哥哥Friedrich Carl 越来越意识到自己或许天生不是一个企业家，企业的各项工作对他而言更多是没有乐趣的责任，就渐渐淡出企业的管理。于是，科德宝公司第二代控制权配置发生了关键变化：一个更有企业家能力的人出现；长子的自我认知、定位与谦让及对公司和家族的忠诚。企业的管理控制权成功地向更具有企业家能力的人转移。这样，比较容易出现的兄弟之间对企业控制权的争夺在第二代没有出现。这一点极为关键。众多的家族企业之所以未能有效传承，其主要原因是未能将企业的经营控制权传给更有能力的家族成员手中。

到了一战爆发，由于员工应征入伍，企业领导人Hermann Ernst 招聘不到好员工。同时家族成员，如侄子Walter及儿子Hans 和Otto等也被应征入伍。人手不足，缺少左膀右臂，再有能耐的企业家也难以玩得转了。Hermann Ernst 不得不开始考虑挑选人来替代原来在企业中担任管理工作的家族成员。此时他的哥哥Friedrich Carl 建议自己的长子Karl August参与公司管理，填补Walter离开后的位置。但Karl August是一名律师公务员，并没有制革的实践经验。为此，Hermann Ernst 拒绝了他哥哥的请求。他认为，首先，Karl August 没有他哥哥 Walter 那样的经验，取代不了他的职位。其次，他认为董事并不一定必须来自家族。随着家族分支越来越多，企业越来越大，不能仅仅将其作为家族企业来对待，因而常务董事必须由有经验、有能力的专家组成。当家族成员拥有这些能力时，他们才能进入这些职位，否则就会选择外人。他也预计未来董事如果都由这些亲戚组成的话，他们将很难处理兄弟、表兄弟之间的关系，而只有当家族成员是一个专家时，正如Walter，才能享有企业管理控制权。所以，对家族成员担任家族企业管理者有更严格的要求，并能取得各家族成员的认同是非常重要的。

这一发展过程很重要，表明到了第二代，主要控制权拥有者（在观念上）抛弃了仅仅根据血缘用人的规则，而特别注重常务董事必须由有经验、有能力的专家组成，并清醒地意识到企业家族化管理的弊端。

控制权平衡的艺术

Hermann Ernst的子女比较多，而且有些能力很强，并逐步参与了较多的企业管理。渐渐地，第三代中又出现一位有能力的企业家，即Hermann Ernst的儿子Richard，其突显出来的原因是：受过良好教育，与父亲共事多年，负责财务和人力资源，企业家能力得到锻炼；有一位德高望重的老臣（Philipp Baer）的辅助；他的兄长，也是第三代的长子Hermann的身体欠佳。

值得注意的是，当时在另一附加的协议中，Hermann Ernst 承诺在公司内，不给予自己的任何一个儿子比哥哥Friedrich Carl的儿子Walter 更高的位置。这一条款有意思，很明显是旨在平衡不同家族成员对公司控制权的分享，既要保证主要的经营控制权能掌握在最有企业家能力的家族成员手中，又要适当注重平衡各家族成员之间对企业控制权的掌控。如果过于由一家独享控制权或大权独揽，又不能适当平衡利益分配，那么就可能出现家族成员的内讧。

这时，科德宝公司还有一条合约规定：在公司监事会中，由Friedrich Carl 的家庭出任一位，而 Hermann Ernst家中可有两位出任。另两位非家族监事会成员通过股东大会选任。这里，又可以看出控制权在家族成员之间及其与非家族成员之间的平衡配置。这种平衡一方面可以吸纳更有能力和威望的杰出人士进入管理体系，另一方面也可在家族成员之间充当协调人的角色。

到了1923年，根据 Hermann Ernst 的遗愿，股东大会通过了一项方案：成立合伙人委员会（Board of partners）。合伙人委员会必须包含来自Hermann Ernst 家族分支的两位成员和 Friedrich Carl家族分支的一位成员。该合伙人委员会的角色是为了巩固监事会和合伙人之间的关系，并给监事会提供建议。

到现在，科德宝公司的股权100%由300多位家族成员后代较为平均的持有，家族成员只掌控监事会和制定公司战略方针，集团管理委员会中没有任何家族成员，但在第二、第三级领导层中有4位家族成员。即使在监事会中，家族成员也只占58%，其中都是某一领域的专家、教授、律师等，他们不仅拥有专家能力，而且拥有高超的社交技巧以便团结全家族。而监事会中的非家族成员，都是德高望重、经验丰富的资深人士，如：德国工业联合会副主席Dr.M.Rogowski, Merck GaA公司主席，奔驰公司前研发部负责人、工程学教授Dr.H.Weule等。这样，科德宝公司作为家族企业向全世界展现了一个令人赞叹的完美成长历程。

制定好的规则，用企业的理性规则来统领家族的亲情规则，使得企业的控制权在家族成员之间及其与非家族职业经理之间能不断地优化配置。企业的控制权是一项权利，随着企业的成长，其内容越来越丰富，越来越需要更多的拥有人力资本的企业家和经理人来分担掌控，因而其分解及合理配置是企业成长的必要条件。

第二作者倪婧为温州大学商学院博士