美国军队有一句人们经常重复的俗语：“屁股决定脑袋。”实际上，这句俗语的意思是说，你的观点取决于你在一个组织中的地位。

19世纪，布雷斯顿·布瑞格（Braxton Bragg）将军同时担任连长和连队军需官两个职位，军需官主司批准军需物资的申请。他有过一个著名的备忘录：在连长职位上申请军需物资，但作为军需官，他在备忘录里却拒绝批准该申请。身为连长的布瑞格提出了申请，但身为军需官的布瑞格却拒绝了这个申请，最后，布瑞格请驻地指挥官介入才化解了这个“纠纷”。

布瑞格的故事是个极端例子，但他在做出每个决定时，确实是在考虑自己团队的利益，但他们却是不同的团队。他的故事让布赖恩·哈洛伦（Brian Halloran）上校产生了共鸣，这位陆军参谋长现任凯洛格商学院的高级研究员，布瑞格的故事让他想到了领导地位的变化会如何影响一个人的观点—以及不同的领导角色如何对决策产生重要影响。

在哈洛伦上校二十多年的军旅生涯中，曾担任过多种领导角色，领导职位的职能也发生过多次转变。一路走来，他认识到，要想成为圆满完成任务的领导者，必须深谙情境领导力之道，并能适时调整自己的目标。

哈洛伦使用的工具包括赏识和敏感，适度的独断，以及跨越领导职位的制约进行有效沟通的能力。

想一想：两上、两下

在美国陆军，要想成为一位高效的情境领导者，也就是深知“屁股决定脑袋”道理的领导者，需要采用“两上、两下”（Two Up/Two Down）模式。

“当我领受任务后，我不但要清楚自己的目标，而且还要清楚我老板的目标，以及我老板的老板的目标；同时要知道如何让自己的目标与他们的目标融为一体。这样的考量可避免工作结果虽然对我非常有利，但最终却给整个组织造成更大问题的情形。”哈洛伦说。

出于同样的理由，要想对直接下属，以及他们的直接下属的目标和责任了如指掌，你需要担纲在整个组织中促进开放式交流以及增强整个组织战略一致性的角色。

“当你在组织中巡回时，如果了解职位低你两级的同事，你就会得到更好的信息流。” 哈洛伦谈道，“你可以就此确保大家都明白：为什么要他们完成那些任务，他们的工作在大局中处于什么地位，以及所有人如何从中受益。”

升职需要文化调整

升职的领导者必须明白，从本质上来说，职位的升迁意味着战略方向的改变，全新的文化期待（cultural expectations）与承担的全新职责会相伴而来。

当职位较低时，哈洛伦发现，自己可以不拘礼节地工作，比如，可以跨组织找到他认为有能力施予援手的人帮忙。但被提升为陆军上校后，要想找其他指挥官手下的下级军官帮忙，就会受到军队规则的严格约束。也就是说，如果想利用其他指挥官的资源—即便那些资源不过是一位同事的观点，也必须首先获得许可。

新的角色不但改变了哈洛伦的沟通对象，而且决策的过程也发生了改变。哈洛伦认识到，不能与其他少校或者将官达成协作，麻烦就会随之而至。

“作为作训处指挥官，我们要提出行动计划并告诉人们怎么执行计划。”哈洛伦谈道，“我们会告诉他们：‘这是我们要做的事情，这是我们做这个事情的理由，这是我们做这个事情的方法。’可如果我在五角大楼这么干，人们会像看疯子似的看我。在五角大楼，你必须构建共识，要让人们觉得自己参与到了达成共识这一过程中。”

此外，新职位还要求领导者要有意识地专注于手头的工作。“你必须非常谨慎，千万不要去做自己以前做的工作，而是专注于你现在的职位要求你做的工作。”哈洛伦说。

打破玻璃漏斗

强大的情境领导能力不只是果断的行动，还包括获取做出出色决策所需的详尽信息。但是，一个人在组织中的职位越高，他身边的人越倾向于为“保护他”，而觉得不应该用琐碎的信息占用他的时间。可问题在于，在很多情况下，这种动机会演变成隐瞒信息。隐瞒信息常常源于尊重领导者的时间这一动机—不想用令人厌烦的细节问题搅扰他，但这一动机也会让领导者无缘获得重要信息。哈洛伦将这种情形称为领导力的“玻璃漏斗”（glass cone）。而打破这种玻璃漏斗，则是做出明智决策的必要前提。

“特别值得一提的是，你在组织中的职位越高，你越应该多问问题。”哈洛伦谈道，“如果你不主动询问同事的工作状况，通常而言他们是不会主动告诉你的。因此，你可不能当那种因为不肯问路而在城市里迷路的家伙。”

毕竟，如果“屁股确实决定脑袋”的话，那么为了做出符合组织最大利益的决策，获得其他观点就是必不可少的。

“即便你不认同同事的观点，可如果了解分歧背后的原因，你们通常都能找到共同点。”哈洛伦谈道，“这么做可以让你明了整个组织的运作机制，你也可以因此获得这样的声誉：你是个寻求解决问题的人，而不是寻找如何让自己在组织中获得更大利益之道的人。”

来源：凯洛格商学院

译/艾鲁 编辑/杨澍