家族成员在家族企业里的日子过得并不总是那么轻松。如果家族企业执行委员会的成员从小就彼此相熟、知根知底，那么，企业的内部矛盾、标准不一、阵线不齐以及其它种种分歧便会被放大。

不过表现优异的家族企业也能尽享某些优势。“企业归家族所有是一个巨大的优势源泉。”家族企业研究教授、凯洛格商学院（Kellogg School）家族企业中心（Center for Family Enterprise）联席主任约翰·L·沃德（John L. Ward）谈道。这些优势最核心的部分，是发扬价值驱动文化的能力—由于拥有共同的历史、愿景和目的以及共享遗产，家族企业会更自然地形成这种文化。

营造“制胜文化”（winning culture）是一个积极主动的过程，在所有的组织机构中都是如此。但家族企业又该如何有效利用自身与生俱来的文化优势呢？

从长计议的文化

所有企业都有竞争和发展的基本需求。但那些表现最佳的家族企业，竞争和发展的方式却稍有不同。

与那些利润驱动型的竞争对手不同的是，家族企业的发展动力是要将持续的成功世代延续的渴望。“由于他们看得更为长远，所以他们更有耐心，愿意承担更多的预期风险—而且也能防范风险。”沃德谈道。

这让家族企业愿意投资那些需要更长时间才能有所收效的开创性项目。家族所有的糖果制造商玛氏公司（Mars）就是心怀这种决心的一个经典案例，玛氏曾做出将旗下的士力架（Snickers）巧克力棒重新定位为成人零食的决策。在看到这一战略带来回报之前，玛氏公司曾对该项目投资多年。

“当然，士力架现在已经是最畅销的巧克力棒了。”沃德谈道。“玛氏愿意花费许多金钱去进行宣传推广。而大多数的非家族性企业则不会在看到预期回报之前去做长达3到5年的投资。”

从长计议还彰显出一个企业的独有身份。家族企业的属性使霍夫曼·罗氏（F. Hoffman-La Roche）制药公司将首要目标聚焦在高端药物的研发项目上，而不是在项目的时间跨度、项目方案和产品开发上照搬大多数竞争对手的策略。

不过需要注意的一点是，从长计议也会很方便地成为容忍效率低下、缺乏纪律、绩效表现不佳的企业文化的借口。家族企业切勿陷入这一圈套。而一个独立的董事会则能起到现状核实（reality check）的作用，能为家族企业所有者和领导层提供一个客观的视角。

“在那些提倡从长计议的人与那些支持更早看到成效的人之间，存在着一种良性的张力。”沃德谈道。

延续和创新结合的文化

负责掌管家族企业的父母、子女、兄弟姐妹乃至表亲之间，往往都有十分密切的关系。在企业发展的初期，这些纽带营造并滋养的一种企业文化，或许与家族的个人生活难解难分。

然而，随着家族企业的发展壮大，企业不可避免地需要聘请一些家族以外的人才。由于新聘任的外部人才可能难以理解家族企业的独特文化，所以成功的家族企业必须特别关注他们引进的人才以及这些人才适应企业文化的过程。

聪明的家族企业会构建一支能将延续性与新想法平衡起来的领导团队。这一目标可以通过为高管队伍制定准则的方式来实现—比如在企业高层的人员组成中，家族成员、长期员工和从外部招募的新领导者人数均等。

成长型企业可以通过拆分工作职能的方式为新人创造空间。举例来说，如果一家公司已经有了一位长期负责销售和营销的主管，那么企业可以招募一位新人来接管营销方面的职能，长期任职的首席执行官可以引进一个质量控制的专才。“总有办法能让你为那些实际上并非冗余的人找到合适的岗位。”沃德谈道。“这种方式可为蓬勃发展的组织快速聚集一批人才，又不至于把先前一代的管理人员挡在门外。”

除了拥有恰当的职业技能之外，新进的员工还必须具备正确的心态。首先，为了恰当应对家族企业强烈的继承感，新进的员工必须更加重视长远利益而不是短期收益。假如新进的员工对公司的使命怀有理想主义，那就更好了。尽管这种情况可能也适用于其它类型的企业，但当你的同事是某位德高望重的创始人的后代时，这样的理想主义显得尤为重要。

沃德谈道，幸运的是，虽然甄别、吸引、挑选新员工和董事会成员往往困难重重，但要留住员工就没那么难了。“一旦他们成为这种企业文化的一部分，留住他们就不是什么难事了。”他谈道。“他们融入了这一文化，便会留下来。”

保持密切联系的文化

自相矛盾的是，家族企业发展的最大障碍反倒源于其成功。沃德认为，“维持一个成功的企业文化所面临的最大挑战，就在于家族是否会与企业疏离。”当一个家族及其企业不断壮大时，家族成员之间的距离也会越来越远。“随着家族的历史日渐悠久，规模日趋庞大，随着成员遍布世界各地，家族成员之间的亲密关系也会渐渐淡薄。”如果家族成员遍布其他国家，他们共享的愿景及其创造的文化也会有消失殆尽的风险。

“对一个家族而言，共有一个家族企业，是让家族成员有理由凝聚在一起的绝好条件。”沃德谈道。“因此，企业在买断家族成员股东持有的股份花费的精力越多越不明智。”

伴随着自身的发展壮大，为了更高效的运转，许多企业都试图将自己拆分成更小的组织单位。相比之下，家族企业则常常试图保持统一，因为他们将自己的企业视作一份传承的遗产或者家族追求的目标，而不只是资产的堆积。当然，这种保持统一的愿景也可能难以维系。

在创立道琼斯公司（Dow Jones）的家族中，两代家族成员间的关系淡漠，造成了企业利益的支离破碎，并致使该企业最终被抛售。“不论是企业还是家族领导人，都未能保证和维持家族成员的利益以及他们对企业的依附关系。”沃德谈道。“这是公司出售的主导原因。一些家族成员随后在公开发表的文章中称，如果在成长期间，他们的父母告诉他们关于家族生意的事情，他们就能对这些有更深刻的理解了。”

他们可以在家族中举办企业教育聚会。这类聚会可以包括实地走访公司等活动，以便让家族成员熟悉公司的内部运作机制、企业文化，还可以让他们就此了解公司影响的地理范围。家族企业也可以利用新闻简报等定向出版物为家族成员提供信息，以加强他们与企业的联系。

“真正的关键，”沃德说道，“是为那些不在家族企业中工作的家族成员创造机会，让他们感受到自己与家族企业在情感上的紧密联系，让他们从中获得愉悦感和优越感，从而认识到长期参与企业成长事业的重要性。”

来源：凯洛格商学院   译/艾鲁  编辑/杨澍