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- 2016-09-20

“默克式”复兴:外部力量打破创新惰性

“提起350年的企业,大家的第一印象可能就是非常古老,非常刻板,我们不希望是这样。”说到这里,柯禄唯(Karl-Ludwig Kley)起身去找他的公文包,从里面拿出随身携带的公司宣传册,在卸任前访华的记者会上,“创新”是即将告别默克执行董事会主席之职的柯禄唯一再强调的主题。

2015年底,默克启用了全新的logo—尽管还是“MERCK”这几个字母,但与之前横平竖直的简单线条相比,新的设计似乎赋予了每一个字母以生命—活跃而饱满的曲线,变幻的色彩都在向外喷发着活力,对未来的不确定性充满激情。确实,这家穿越一战和二战硝烟,辗转数百年技术更迭,又历经十几代家族传承和职业经理人交接的传统家族企业,依然在不断地面对创新的洗礼和考验。

职业经理人激活创新基因

对于2007年的默克来说,引入柯禄唯可以说是一个大胆的举动—以前集团CEO从来都是由家族中人担任—但同时,这似乎也是不得不做出的改变。

此时的默克已经显露疲态—家族成员的尽职尽责使这家企业历经数百年岁月磨砺而留存下来,不过似乎也只能如此—业务范围依然在医药和化工领域打转,而市场的视野也未能走出欧洲的局限,更何况新的危机又席卷而来:这家百年老店彼时陷入了市场声誉和股票价值的双重危机,新的继任者被质疑“在体系内浸淫多年,老调重弹”,一些银行分析师则纷纷指出,“公司需要新鲜的血液和一种紧迫感。”

柯禄唯在这样的情况下空降到默克,他曾经在拜耳、德国汉莎航空两家企业前后供职,不乏跨国企业市场开拓、资本运作等方面的经验,不过当初外界或许很难想象,他会将业务发展一直不温不火的默克带上怎样的复兴之路。

依照新任默克CEO欧思明(Stefan Oschmann)的说法,经历转型的默克由此站到了新的“起点”:从数字上来看,2015年默克的销售收入达到128亿欧元,与2009年近9亿欧元的历史相比,有机增长率达29%;而从2011年至今,默克公司股票涨幅达197%,跑赢同期德国DAX指数的54%;而且,默克也成为家族企业中的明星,被IMD2009年全球家族企业奖评为“最佳家族企业”,也是《福布斯》2015全球家族企业百强名单中年龄最大的家族企业。

对于默克而言这一切的转变并不轻松,因为中间经历了可谓疾风厉雨的变更:2007年以133亿美元收购雪兰诺,此举不仅刷新了默克的并购历史,也使其正式进入生物科技领域。此后,并购的脚步就从未停止过。

简而言之,借助于十年总计380亿欧元的并购业绩,这家传统的医药化工企业在医药健康、生命科学和高性能材料三大专业领域都脱颖而出—通过对安智电子的收购成功地进入了半导体以及电子元器件领域,进一步丰富了电子材料上面的产品线;生命科学的持续并购使之从一个不起眼的业务单元成为第二大营收支柱;除此之外,随着对全球电商平台Sigma-Aldrich的收购,默克还为未来的数字化转型做好了技术储备。

当然,过程并没有那么理想主义,对于一个缺乏并购实战经验,长期缺少外来刺激的家族企业来说更是如此,雪兰诺在被收购后的两年内并没有太大的起色,Sigma-Aldrich的整合效果也有待观察,但这家数百年的公司却一直坚持“初创企业家的精神”:大胆、充满活力。

借助并购进入新兴领域成为默克持续创新的一个突破口,“创新引领生活”的理念从一开始就在默克的企业文化中扎根,也影响了默克数世纪中曾有的“闪光”时刻。1904年,默克就开始销售具有液晶属性的高纯度物质,当时发现此物质的物理学家即便在科学界都不被认可。1959年至1970年间,默克在德国被授予了34项涉及生物技术的专利,现代的高胆固醇药物、高血压药物、水痘疫苗等都是由默克创新的。

但在与市场和技术赛跑疲于奔命的状态中,创新却往往渐趋暗淡—或者被遗忘,或者偏离了方向,而企业规模越大,越容易滋生这样的问题。“公司一旦变大、历史变悠久,就很容易失去创新精神,机构变得臃肿,反应速度变慢。”柯禄唯在北京大学的演讲中指出大企业容易落入创新乏力的“陷阱”。如今,默克也通过管理机制的调整和流程优化来抵制此种“大企业病”:减少不必要的繁文缛节,建立快速决策机制,将不必要的规范最小化;增加对一线领导的信任,尊重其做出的任何决策。这些“说起来容易,但执行起来很复杂”的管理方式在默克公司里面被坚持下来,一个例子就可以说明其效果:默克在中国南通投资总额达8000万欧元的制药厂,从总部申请到最后批准只花了4个半月的时间。

就像沉睡的创新基因被唤醒一样,默克集团在职业经理人的手里焕发出了全新的成长活力,这也让又一个非家族成员的领导者欧思明走向前台变得更加顺理成章。但截然不同的是,柯禄唯是律师专业出身,而欧思明则具有更丰富的制药专业背景,不仅拥有相关博士学位,还在美国制药公司默沙东工作超过20年—这也预示着默克进入了与此前不一样的转型路口,比如欧思明所提出的“计划从2017年开始每年都有一款新药”。而在另一方面,欧思明是一个不折不扣的高科技粉丝,甚至可以说是一个科技狂人,在他的构想中,默克将在数字化领域脱颖而出—这也是其对默克未来20年企业重构的三个目标之一。

目前,在默克,除了“未来实验室”等内部孵化的创新项目,欧思明也在与一些演算法的专家合作进行癌症样本的分析识别。“数字化已经不是电影和音乐产业的专属,它也将彻底颠覆医药化工产业。”欧思明对数字化的重视要远远超出大多数传统的跨国企业。“我们不想把大数据这么大的一个领域完全拱手相让给谷歌,默克也要成为数字领域的领先者。”这也让默克的未来图景充满了更大的想象空间。

家族持股下的制度安排

不管是从财务数字上,还是企业规模上来看,默克与过去相比都不可同日而语,但正如默克在其企业历史梳理中所总结的,几百年来,公司本身和周边环境,以及商标都经历了重大改变。然而,与过去的完全决裂却从未在默克出现过。与许多新成立的公司集团形成鲜明对比的是,默克一直拥有某种延续性:即作为所有者的默克家族。

确实,在变化的表象之下,默克有很多固化下来的规则和理念,比如职业经理人任期之后的强制性交替,比如过去三十年来,默克的家族成员被要求须先到外面的企业工作,才能进入家族企业等等。也许只有在这个时候,外界才会注意到这个企业的“家族”特色:70%以上的家族持股,家族成员于企业管理的进退有序等,或许也成为其面临内忧外患,市场动荡之际有别于一般企业的特殊成长“基因”。

默克的股权架构也体现了一家家族企业的良苦用心—保证了家族和市场、长期和短期的双重制衡:除了家族通过名下的怡·默克公司(E. Merck KG)持股,默克29.3%的股权由公众持有,前者更关注长期创新和持续发展,而后者则可以传导资本压力,进而使默克在长期的战略考量之外,也同时兼顾短期的创新和机会。

实际上,双重角色在默克集团每一位职业经理人的身上都有所体现,他们既是受雇于企业的高级员工,也是这个家族没有血缘联结的成员。柯禄唯曾经在采访中表示他在某种意义上相当于一个“远房表亲”,受邀参加默克家族的管理会议,令管理层与默克家族之间建立起了一种特殊的纽带和联系,公司的整体利益与个人利益和成就息息相关。

很多默克集团的高管都加入公司超过20年,家族对高管的政策之一就是在其加入执行董事会时,签署的一份协议就会指明后者可以以个人名义从默克家族购买一定的股份,在离开公司的时候再把股份转售。

另一方面,默克家族以怡·默克公司的“四会”—合伙人会议、家族董事会、合伙人董事会以及执行董事会的方式确立了企业所有权和经营权的并行不悖,同时也保证了家族企业一以贯之的价值导向。其中负责大政方针审批核准的为家族董事会,包括五名商业经验丰富的家族成员,普通家族成员只领取分红,脱离于企业经营之外;而日常经营权由五人组成的执行董事会控制,基本是“外姓人”。

目前,默克家族已经传承到了第13代,拥有超过250名家族成员,而任何一名成员都遵守着这样的“契约”,保证了职业经理人与家族成员的各司其职,从这一点也可以看到,其家族内部的管理体系也秩序井然:每个家族成员都清楚自己的角色,内部也有一个周密的传承制度,由此确保整个管理体系的无缝传接;除此之外,默克家族的资金运用也使他们对企业投注了更多的发展期待和长期关注。

“家族把绝大部分的资金都投入在默克公司以及相关业务上,这一点非常关键,这意味着他们都是以一个企业家的视角去看待默克的未来发展。”柯禄唯表示这也是家族企业得以持续进行创新投入的重要因素。

文/梁宵

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