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- 2016-09-20

家族内部规则“遥控”企业兴衰

任何企业都不存在一个发展定式,家族企业也是同样,在有些案例中,家族控股的企业官僚而笨重,而在另外一些案例中,恰恰是这种集中化的股权结构保证了企业持续不断地进行创新。在辛哈看来,从经营和市场的角度而言,家族企业与其他所有制的企业相比大同小异,之所以最后兴衰殊途,原因不在于企业本身的运作,而在于家族内部的管理,对于家族成员参与运营的家族企业而言尤其如此。

Q:《家族企业》杂志  A:詹美贾亚·辛哈

Q:对于家族企业而言,家族成员集中持股是否会更有利于长期创新?

A家族企业确实表现了更强的发展活力,印度前200强的公司,有139家都是家族企业,印尼、菲律宾、泰国也都是一样的。不过,家族企业并没有一个很独特的股权结构,创新来自于不同的方面,我认为这个跟股权结构的关系不大。

 谈到家族企业,实际上会涉及到三个元素,一个就是家族本身,爱、平等、给予是维系这个关系的基础,另外一个是企业本身,考虑的是股东回报,最复杂的一点实际上是在企业里面的家族成员,是否让其进入家族企业,他的定位和职责应该是怎样的,这一点才真正考验了家族企业的长期发展。 

Q:从哪些方面可以去判断、评估一个家族企业的发展活力?

A我一般会看几个方面,第一是企业传承到第几代了,处于不同代际传承的时间点,会有不一样的解决方案;第二家族企业里有多少家族成员第三是否有家族宪章,能够使家族成员对企业运行和管理原则达成一致第四个是进入企业的家族成员是否合格,他们做了哪些增强其资格的事情第五个就是家族在市场上的声望最后一个是能否吸引外部人才。

 在哈佛、斯坦福等商学院的课程中,你会发现,在运营效定价营销等方面,家族企业并没有什么独特之处,不同的企业状态和执行结果其实取决于家族内部的宪章,决定了企业价值如何分享,继任计划如何来安排,如何引入外部人员等等,这个才是家族企业真正有别于其他企业的地方,也是企业发展的决定性因素。

Q:也就是说家族内部的规则实际上对企业发展来说更为关键?

A对于家族参与管理的企业来说确实如此,亚洲家族企业与欧美企业相比,有一点比较特殊,欧美的家族更多的是作为投资者,而不是作为管理者,在德国,3亿到10亿欧元的中等规模企业,最初是由家族成立运行,但如果没有合适的子女接手,他们就会把企业卖出,但是在亚洲,一般都倾向于家族长期参与企业管理。

 实际上,家族企业的祸因往往滋生于几个方面:第一个就是兄弟问题,两个兄弟都介入了企业管理和运营,再进一步来说,年轻一点的弟弟比哥哥更有能让问题变得更为复杂;另一个就是膝下无子,女儿继承的话意味着企业可能要落入女婿之手还有就是企业家年龄日增,但不愿意让子女插手家族企业的事务另一个是所有的子女没有意愿接手或者没有能力来接手。

Q:中国还面临一个更特殊的问题,就是即将接班的第二代一般为独生子女,你觉得在这个交接过程中会有哪些可能的风险?要如何规避?

A确实有这个问题,因为第一代很熟悉企业运营,可以称之为“超人创业家”:他们有用不完的能量和精力,他们好像知道所有的答案,很有决断力,是一个“大人物”,这让他们的子女相形见绌,他们的能力或许达不到一代的要求,而第一代又难以接受这个现实,所以这个交接会很困难。这一过程中应由不同的模式来推进,有一种是“直升机模式”:加入企业,从基层做起,一步步做到董事会或者在别的企业工作,然后空降到家族企业中第三种就是直接提升为公司高层,与创始人边学边做方式不同,但最重要的是必须要提前规划好。

Q:大多数中国的家族企业与职业经理人的关系也比较紧张,你觉得问题出在哪里?

A没错,亚洲的家族企业与职业经理人的关系都不太容易理顺,在亚洲,创始人经营企业的目的是想传承到孩子手里,甚至孙辈的手里。他们会用非常专业的人,也会支付很有优势的薪资,但不会像欧美企业一样完全放手。还有你会看到,中国很多企业都是集团化的发展,每个业务单元几乎都有一名CEO,但是董事会主席依然是家族成员担任。 

文/梁宵

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