2015年9月19日，“万科云”产品发布会在深圳举行。这是一场重量级的发布会，不仅万科集团总裁郁亮及全体副总裁悉数到场，万科董事会主席王石通过视频的方式发表了致辞。在过去的一年，万科拜访了腾讯、阿里巴巴、小米等互联网明星企业，郁亮指出房地产行业已经进入了白银时代：在移动互联时代，如果万科再照搬黄金时代的成功做法，可能一样会被饿死。

这是一家时刻保持危机感的企业，也曾多次化险为夷，1998中国第一大房企陷入危机，万科借此跻身国内龙头；2008年全世界最大的住宅开发公司帕尔迪金融危机遇袭，万科又成为全球地产老大，王石在《中国企业家》发表的一篇自述中指出，“这个逻辑好像是这样，别人出问题万科成第一，那么下次会不会万科出问题，别人就成第一了？”

万科最大的敌人，其实正是自己。

从机会赢家到战略崛起

曾经的万科，是机会的赢家。

1984年创立的万科真正进入房地产行业是在1988年，那个时候它还叫做“深圳现代企业有限公司”，之前涉足过进出口、零售、投资、影视、广告、饮料等十多个行业，即便到了1992年的时候，房地产的利润也只占万科利润的30％左右。

1992年邓小平“南巡讲话”之后，数千亿资金蜂拥扑向海口、广西北海等南方沿海城市。不过热闹的景象没有持续多久，1993年到1996年，中国房地产迎来了史上第一轮宏观调控，可以说，正是这次调控将万科推向了前台。此前，中国房地产的老大是深圳经济特区房地产股份有限公司（a、b股股票简称深深房a和深深房b），1996年其房地产年利润是5个亿，万科到2001年还只是3.7亿，但到了1998年，前者陷入巨额亏损，给了万科“上位”的机会。

王石后来总结了当时两家企业不同的发展路线，指出万科在宏观调控的时候是做“减法”，聚焦房地产，而深房股份公司则是反其道而行，原本是专门的地产公司，却在1993年之后将业务扩展到修机场、修桥、盖大商场、零售业。可以说1998年的万科，懵懵懂懂地坐上了老大的位置。

随后“威胁”接踵而至，2003年，“横空出世”的顺驰公开喊出要“超越万科”，这是一匹地产黑马，成立不到3年销售额就号称过百亿；不过，这次对手又不战而败，2006年顺驰资金链断裂，扩张步伐戛然而止。接下来绿城又成为新的挑战者。

不过，当2010年“史上最强调控”出台时，万科再次占据上风，“挑战者”绿城则因误判了调控力度而再度陷入危机—这种情况与2005年几乎如出一辙，为什么地产企业都谈之色变的调控，却屡屡成为万科借机解困甚至逆势增长的契机呢？

《万科的逻辑》一书中这样写道，郁亮在内部反复强调“运气不等于能力 ”。书中提到了这段历史，“顺驰的正面挑战，曾让万科上下感到非常不安。万科内部曾经专门组织人员，研究顺驰的模式。顺驰也是房地产行业中第一个号称自己是有战略的公司，它通观全局的战略眼光、对房地产行业未来的准确预判，给整个行业既往的发展模式，带来的是颠覆性的影响。”换言之，顺驰相当于挑动了万科的战略神经，尽管最后危险解除，但是想必已经给万科打下了深深的危机意识的烙印。

2004年可以说是万科的战略起点，万科在这一年制定的《10年中长期发展规划》中，明确指出万科追求的是 “有质量增长”，其中包括三个指标 ：客户满意度不断提高，股东和员工的回报不断提高以及产品创新。

以此为立足点，万科确立了低成本、高周转的模式。正如郁亮所说的，“市场变化太快 ，策略的有效性越来越短了。”而快速周转则能让万科与变幻不定的环境匹配度更高。这种模式在万科被概括为“5986”：拿到地后5个月开工，9个月开盘—对于大多数的房地产公司来说，拿地之后的6~8个月项目规划才刚刚开始；普通住宅占80%以上，开盘后当月销量要达60%。

在波士顿咨询研究的企业中，有半数选择了不适合企业所处环境的战略，而将战略与环境进行正确匹配的企业股东回报则比其他企业高出4%~8%。

如何找到适合的战略呢？曾经为万科提供战略咨询的锡恩咨询集团总裁姜汝祥指出，最重要的是建立起思考问题的“规律性框架”。而郁亮在提及当年的十年规划时也指出，姜汝祥对万科最大的贡献就是明确了“万科惟一竞争优势的来源应该是客户价值”这一点。

“万科的产品创新也是通过以细分客户价值为中心的产品线设计，建立客户终身锁定模式。”姜汝祥说，“这是万科从价值观与社会交往的角度去理解消费者行为，通过生命周期将客户价值具体化，最后从产品（项目）、市场机会、土地利用、客户满意四个方面提出运营解决方案。”

围绕着这一点，万科从2007年就开始调整产品结构，将自住型需求的产品作为主打。到2010年，万科已经完成了产品结构的调整，90%以上的房子都是140平方米以下，其中90平方米以下的中小户型占到了绝大多数 。

“在环境变化的情况下，战略的执行细节也要进行滚动修订，但核心问题在于，可以变通和修正，但不能偏离主方向。”姜汝祥指出。在万科的战略执行中，明显地体现了这种现时的调整和未来的布局，2006年，万科开始推出精装修的住房，这也是万科绿色战略的第一步，接下来就是住宅产业化和绿色建筑。很多业内人士，甚至万科内部员工对此都有所不解，尤其是在房屋销售环境一片大好的时候，精装修不仅提高了风控强度，一旦出现问题，还会对企业形象造成负面影响。

“万科规模已经搞这么大了，等到未来政府说你必须搞绿色建筑的时候，万科再动手，已经来不及了，所以我们能不能打提前量？”王石在“城市的绿色低碳未来”论坛演讲中指出，“很多人问这个成本高吗？我说高。房子好卖吗？我说消费者不买账。你为什么要搞呢？为了未来。”

尾大不掉是规模型企业在应对变化时最大的隐患，《战略的本质》就指出，大企业可能进入发展陷阱，就是由于他们对现状的固执、规模巨大而带来的惰性，通过自己的主导逻辑过滤变革信号的固有趋势，但是如果不采取行动，就会陷入被动。

与其被颠覆，不如“革自己的命”，万科就是这么做的。北京国富咨询集团董事长周永亮就指出，万科是产业价值链重构大潮中的先知先觉者，较早的由传统住宅地产领军企业转型为城市发展的运营商。

转型阵痛下的迷失

但是当2007年房地产行业整体亢奋的时候，万科也没有能够保持足够的冷静，2007年下半年，尽管总部已经对行业风险多次提出警戒，福州万科依旧拿下了白马 “地王 ”地块 。对于总部的降价政策，每个项目公司的执行决心、力度也不同；南京万科还于同年接手了豪宅项目，偏离了“为普通人盖好房子”的初衷。

2008年万科遭遇了史上第一次负增长，最危险的时刻，万科有三天零成交，这样的危急状态似乎又回到了2003年，那一年，处于竞争对手围困中的万科不得不以高出起拍价一倍的“天价”9.7亿元成为坂雪岗地块的“地王 ”，其2002年全年的利润都没有超过10亿元—这步棋凶险异常。

与此同时，从普通住宅到豪宅，万科项目相继爆出“质量门”，外界甚至戏谑其精装修为“惊装修”，万科董事会秘书谭华杰曾在接受采访时表示其中一个重要原因是万科装修房比例远远高于行业普遍水平。但从中也可以看到万科规模膨胀过程中的失控风险。

就在2010年的严厉调控之下，万科销售额突破了1000亿元大关，当年的增长率高达80%，仅次于2006年、2007年连年翻番的增长。但在姜汝祥眼中这并不是好事。“当万科过了千亿之后，我其实是很为万科担心的。”姜汝祥说，“我觉得万科应当放弃当房地产行业的老大，因为销售额第一并不是万科的战略，在一个错误的时间、错误的地点，错误的游戏规则之下做老大，是一件很危险的事。特别是我刚看到在行政干预的限购令之下，万科一季度的销售额比去年同期又增加不少的时候，更是担心。”

在万科2012年度股东大会上，王石就表示万科从500亿到1000亿的发展不是慢了，而是快了，并强调没有质量的规模是不归之路，“再给万科3年时间，到2015年万科解决质量问题和住宅产业化的质量体系。”

但是时至今日，万科的住宅产业化进程依然缓慢，首个项目上海浦东万科新里程早在2007年即已开工，但截至2014年，万科累计实施的住宅产业化技术的建筑面积为700多万平方米。而2014年一年万科的销售面积就有1800多万平方米。

与之相对，当年万科“减掉”的商业地产项目则呈快速扩张之势，自2013年1月成立商用地产管理部，一年之后万科的商用业务资源总量接近2000万平方米，北京、上海、深圳、武汉、宁波、重庆等约20个新项目陆续进入运营期。在资本胶着战中的万科近日更是发出公告称，公司计划出资38.89亿元，与合作方共同组建有限合伙制基金，收购黑石集团名下一家商业地产公司96.55%股权。

在姜汝祥看来，万科的商业地产扩张并非正确的选择，“商业地产与住宅地产的客群和运作逻辑全然不同，这已经背离了之前的核心客户价值。”对于商业地产，王石和郁亮也曾出现过意见相左的局面，尽管当时双方各有妥协，此后更是提出了“城市配套服务商”的转型理念，但在这个表面上统合了住宅地产和商业地产的大概念下，如何取舍和侧重都成为未来企业发展的变数。

房地产这个曾经机会遍地的传统行业正面临激变，“中国的传统房地产行业走到了尽头，这一产业的价值链进入了重构时代。”周永亮认为。

王石曾说过，万科犯过很多错误，但是没有一个致命性的战略错误。一旦战略错误，公司可能面临的就是毁灭性的打击。

而如今物是人非，万科是否还能继续保证战略安全呢？

文/梁宵