设计师最具价值的的三个核心能力，同时也是任何创新之旅的必要基础，就是以用户为中心的“洞察”、深入且多样性的“构想”，以及快速且成本低廉的“样机制作”。

全球顶级设计机构几乎把创新打造成了一门科学。对寻求构建创新能力的企业来说，设计可谓是理想的催化剂。

1993年，三星电子(Samsung Electronics)董事长李健熙在洛杉矶一家电器商店沮丧地发现，自己公司的电视被放到了少有人光顾的偏僻货架上，而索尼和松下的产品在商店里则占据了最抢眼的位置。这让李健熙意识到了三星产品的全球地位有多么糟糕。不久后，他彻底检视了在公司居于强势地位的儒家文化，同时制订了要让三星成为全球领导品牌之一的宏大目标。

李健熙要求高管层将关注焦点从成本节约转向制造独一无二的消费者必购品。1994年，三星开始与包括IDEO在内的几家设计机构展开合作。随后的一年，三星公司与设在加利福尼亚州帕萨迪纳(Pasadena))的一流设计学校—艺术中心设计学院(Art Center College of Design)合作创建了设计学院，该学院的课程包括在纽约、巴黎、德里和其他多个创意中心进行艺术和文化游学。最值得关注的是，三星是消费电子产品领域首个设置“首席设计官”(chief design officer)职位的公司之一。结果如何呢?是的，正如我们看到的，三星公司已经越来越强大。2014年第一季度，该公司智能电话全球销量高达8,500万部，超过了紧随其后的四个竞争对手的销量总和。

设计：变革的催化剂

设计是三星公司翻盘的关键所在，正如公司董事长李健熙所言：“一家企业最重要的资产就是设计能力和其他创新能力。”简而言之，在“创新”这个时髦语汇变得无所不在之前，三星公司就已经自行学会了创新。

三星目前最强劲的竞争对手苹果公司，采用的也是类似的战略。20世纪80年代末，在鲍勃·布伦纳(Bob Brunner)(Beats耳机设计的灵魂人物)为苹果公司构建超强设计能力之前，苹果仅有几位设计师，他们的大部分设计工作都是通过IDEO这样的设计机构完成的。布伦纳后来将乔尼·伊夫(Jony Ive)招至麾下，从而，史蒂夫·乔布斯得以与伊夫共同领导了从iMac开始的设计革命。

很多品牌对三星和苹果的成功之路深表赞赏，而且也试图如法炮制。但太多的公司却把设计工作放到了一个孤立的“筒仓”里，所以，他们的工作对整个组织的影响乏善可陈。

设计公司的三个“I”

设计师最具价值的能力不是娴熟使用Photoshop及其他设计工具，也不是“设计”的技巧，而是设定设计方向，将创意转化成现实需求的能力。通过观察多家设计机构的运作，我辨识出了设计公司的三个核心能力，同时也是任何创新之旅的必要基础，那就是以用户为中心的“洞察”(Insighting)，深入且多样性的“构想”(Ideating)，以及快速且成本低廉的“样机制作”(Iterating)。

很多设计机构都在通过洞察、构想和样机制作的程序开发新产品或新服务，那么，它们的分野何在呢?是的，在于它们走过这三个界限分明的阶段的方式，优秀的设计公司会让工作流程和组织要素协调一致，他们鼓励设计人员在“洞察”需求时以用户为中心，在“构想”产品或服务时提出截然不同的多种创意，并激励设计人员快速且成本低廉地“创制原型机”。所以，各种流程已成定势的组织面临的挑战，就是如何将企业的每个环节整合起来，从而，让企业以不破坏其高效运行能力的方式，构建自己版本的洞察、构想和样机制作策略。

一家韩国的二流电视制造商通过彻底改造自己，成了全球最大的消费电子产品公司，这一事实证明了设计的变革潜能是无限的。

【米歇尔·斯塔尔(Michelle Starr)：科技资讯网(CNET)澳大利亚的编辑，擅长撰写很酷的东西和有关应用的文章。】

来源/CENT 译/艾鲁