万科财报显示，2015年第一季度累计实现销售面积393.7万平方米，销售额460.6亿元。而2014年一季度万科累计实现的销售面积是415万平方米，销售金额是542.3亿元。这些数据意味着，一季度万科销售面积和销售额同比分别下滑5%和15%。针对增速放缓，万科总裁郁亮也多次表示，当前万科最重要的任务是做转型，而不再是比拼个子和规模。

        回顾万科发展三十年，在这三十年里，万科经历了三次大的业务模式转型。第一次，1988-1991年，万科做了业务加法，从工业、商贸、房地产、文化传播和股权投资五个方向做多元化发展，第二次，1992-2002年，万科做了减法，发展以房地产业务为核心的多元化业务。近年来，万科再次进行战略转型和商业模式升级重构。对主营的房地产业务的发展模式进行改造。包括合作模式从原有的控股模式向小盘股操作转型，实行事业合伙人制度；挖掘存量客户的需求，关注社区服务；与万达开展战略合作。

        万科首季度业绩下滑说明，转型升级需要时间。其次，无论是房地产行业还是其他行业，都需要意识到：单纯靠原有商业模式及产品服务的增量销售来增加销售额总是会达到增长极限，出现发展瓶颈。必须超前调整业务战略和商业模式，避免调整难度和成本大增。

        一个优秀的企业长期坚持一种战略定位、一种业态，一种利益相关者交易结构，一种企业内部管控模式，会导致长期发展过程中沉淀的资源优势未得到最大限度地发挥，不利于延长企业生命周期。企业想要持续成长，想要规避单一业务的生命周期危机，实现企业的“长生不老”，单一业态的发展肯定会带来许多风险。企业家需要动态及时甚至超前调理企业的业务战略和商业模式。

        战略方向、业务领域定位和业态构成的规划，包括纵向延伸、横向关联丶周边衍生。怎么做就是商业模式。万科企业转型吃力，与其长期单一业态、单一商业模式、单一企业内部管控形式有关。当企业意识到需要转型时才发现，拟进入的业务领域己是强手如林时，业务战略调整往往为时已晚，或者难度加大。例如，万达已经占据商业地产老大，恒大在多业态中崭露头角，绿城、彩生活己在社区服务方面夺得先声。

        企业家首先需要从战略定位上做审视，自己企业的业态发展是否可持续，产品线是否够丰富足以适应不断变化的市场需求。企业纵向可否延伸发展。比如，产品附带的相关服务是否完善，存量客户需求是否可以进一步挖掘变成新的收益来源；企业横向是否可以通过战略联盟、整合收购进一步拓展，实现资源优势利用的最大化；是否有衍生的业态。

        业务战略决定后，就要考虑商业模式。巧妇难为差米之炊。米是产品，巧妇就是商业模式。从商业模式角度看，企业家需要思考企业利益相关者的交易结构是否合理。一个好的企业，好的商业模式是要增加利益相关者的价值。我跟你交易可以提高收益、多挣钱，或者我跟你交易，虽然不能增加收益，但可以降低付出的成本，又或者可以降低不确定性、降低风险。