贝恩对“创始人精神”的研究表明，随着公司规模的扩大，需要维持公司的紧张感、主人翁精神和对一线和客户的重视。因此，创始人的角色便被赋予了至关重要的意义。创始人不仅创造了具有巨大领导潜力的公司，还在坚持创立公司时之使命的同时，引领公司建立领先地位。但贝恩公司的研究也发现，创始人也会在公司扩张过程中给公司带来问题。我们在此探讨一下这些问题的所在，并提供制定解决方案的建议。

        我们与CEO通力合作，共同明确了CEO需在任期内关注的八大主题。我们也称之为“CEO议程”，详见表1。

“创始人问题”如何扰乱领导人议程

        随着公司规模的扩大，创始人会如何扰乱CEO议程？以下的五个常见问题都是需要“与时俱进的创始人”所面对的：

        1. 治理的迷雾：庞大的公司规模对领导人议程产生了负面影响，导致创始人无法解决基本的治理问题（如公司议程vs. 家族议程，向新管理层出售股权等）。首先来看我们的第一项主题：公司目标（1）。对于公司而言，若创始人不能将个人的愿望与公司目标区别开来，不是将家族或个人财富的抱负建立于公司实现持续盈利的需求上，公司目标根本不可能实现。让我们再向下看另一项主题：若创始人没有与内部管理层和投资者共同设定未来的个人目标（或家族目标），相关方（6）管理的难度加大。

        2. “点石成金”的神话：在公司创立初期，创始人可能十分擅长在国内市场发现投资机会。凭借独有的资本、人才获取途径以及与政府的良好关系，创始人对许多初期投资有优先权，其中有许多做的不错。但随着公司的发展，创始人开始相信“点石成金”的神话，将公司视为短线交易的投资工具，而非关注公司应关注的核心问题。他们开始设定雄心勃勃的财务目标，忽略了领先地位经济效应的现实性，导致领导团队分身乏术。这无疑影响了领导人设定现实目标（1）和促使公司实现最大潜力（2）的能力。

        3. 元老综合症：对于创始人而言，我们可以理解他们对创始团队和首批员工的情感，因为这些员工为公司站稳脚跟立下汗马功劳。即使是随着公司规模逐渐扩大，这些员工不再能胜任新的工作时，创始人仍然忠情于创始团队。这不仅会导致领导人不能在未来安排合适的团队，创始人也会依然倚重那些支撑公司渡过发展初期的功臣元老。

        4. 章鱼神话：在公司发展初期，创始人无处不在，事无巨细一手抓，从而解决了许多问题。 随着公司规模扩大和领导人确立了新的运营模式（4），创始人仍试图用老法子进行管理：亲自做出每个决定，而不是放权给负责解决问题的优秀高管。创始人如同一只章鱼，将触角伸向公司的四面八方，引发混乱和不确定性。

        5. 墨守陈规：创始人在公司发展早期设立了合适的规则和行为。此外，创始人也拥有诸多“经验法则”，指导公司取得了早期的成功。但市场形势不断变化，而“经验法则”却没有改变。创始人对普通员工而言遥不可及，在公司需要新的工作方式时却总是支持旧的规则和方法。这在很大程度上影响了执行力。

如何确保“创始人问题”不扰乱CEO议程？

        针对这些扰乱领导人议程的“创始人问题”，我们建议采取以下三项行动：

        1. 深入分析CEO议程，找出“创始人问题”与公司相冲突的领域。根据我们的经验，亟待优先解决的问题是治理机制、人员和运营模式。

        2. 建立三个不同的平台，解决创始人、家族和公司问题。创始人议程非常关键，涉及所有权、有待解决的财富管理需求等问题，而创始人也必须对这些问题考虑周到。家族议程也同样重要：明确现金和财富预期、家族成员在公司中的角色以及继任计划。但这些并不是公司及其领导团队所面临的问题，不应在同一个平台中进行讨论。

        3. 制定详细的路线图，明确创始人问题应在何时和如何解决，如何向领导团队沟通创始人问题，如何遵守路线图。领导人应该了解的是应在何时和如何解决创始人问题，创始人问题不应掺杂在关于对公司而言什么是正确的事情的讨论。他们并不需要解决创始人问题，他们只需要了解应在何时和如何解决创始人问题。