“富不过三代”：民谚中的真理与谬误

中国有句谚语，“富不过三代”，“一代创业，二代守业，三代败业”。有趣的是，世界各国的语言中都有类似的民间谚语，葡萄牙语有“富裕农民－贵族儿子－穷孙子”，西班牙语“酒店老板，儿子富人，孙子讨饭”，德语用三个词代表三代人的命运：“创造，继承，毁灭”（Erwerben，Vererben，Verderben）。那么大量家族企业是否一定要顶着“三代消亡论”的诅咒苦苦地挣扎呢？家族企业怎样才能健康稳定地发展并保持家业长青呢？

首先值得欣慰的是，许多针对各国家族企业的研究会发现，所谓“三代消亡律”的规律并不始终成立，就在那些有着“三代必亡”宿命观点的国家，不仅存在许多远远超过三代的家族企业，而且这些家族企业正成为长寿公司的一种典型生存状态，它们的生存之道、经营理念和管理模式值得非家族企业学习借鉴。有任何组织能像家族企业那样持久和普遍吗？研究此课题的杰出专家William O’Hara教授在其著作《数世纪的成功》中提出了这样的反问。事实上人们欣喜地发现，不少家族企业经营数代而不垮，它们在同一家族代代相传延续经营超过百年，因此世界上有着延续历史超过200年的所谓长寿企业。

藉以时间臻于完美

 如果我们仔细阅读长寿企业的产品和行业情况，就会发现它们所占的行业与世界500强企业有着明显的差别，长寿家族企业从规模上来说大多是属于中小企业，而且从渊源上来说许多企业来自悠久的家庭手工业行业。如在英国《家族企业》杂志列出的100个世界最古老的家族企业榜单上，手工艺品制作（包括金饰品、蜡烛、服饰、烟斗、钟表、玻璃、水晶等）企业有24家，从家庭酿酒发展来的各种特色酒类制造企业19家，这两类企业占100家企业的四成。以意大利Fonderia Pontificia Marinelli（铸钟场）为例，它是由意大利中部小镇的Marinelli家族于公元1000年成立，至今已有千年历史，现在该铸钟场仍然用其创始人最初采用的上蜡技术，为世界各地修建钟楼，例如纽约、北京、耶路撒冷等。由Nolet家族于1691年在荷兰成立的Nolet酿酒厂，现任经营者Carolus Nolet已经是第十代传人，仍然沿袭着家族的酿酒传统，该厂的每位继承者都严密保守家族伏特加酒配方的秘密。不难看出这两类行业中的长寿家族企业基本上都是工匠型家族企业，它们一般由工匠创立，规模较小，代代相传。由于这两类行业充斥着大量的企业赖以生存的秘密配方和工艺，因此防止这些秘方和工艺流传出去就显得尤为重要。防止工匠跳槽和技术外泄的一个绝佳的方法把那些核心技术秘密仅传授给子女，而这样代代相传正是家族企业本质特征之一。在维护技术和商业秘密方面的先天优势，使得家族企业易于在这两类行业得以建立和传承，因此也造就了一大批长寿的家族企业。

此外，家族秘方和工艺不仅能够在代际完整的传承，而且还不断得以创新和改进，例如，成立于1745年的德国起重机制造商J.D.Neuhaus最初生产木制起吊工具，在当时的18世纪道路非常不平，马车的轮子经常损坏，所以马车车夫们非常需要这种工具。1952年，该公司发明了风动提升机，其生产的GorillaⅤ产品是世界上功能最强大的风动提升机。目前，公司产品远销90个国家，在高档起重吊钩市场上的占有率远远超过50％，是一个典型的“隐形冠军”， 这些企业有着超强的难以仿效的自生能力，它们往往能够成功运用利基战略，选择一个狭窄而有深度的市场，毫不犹豫地坚持目标，并且总是以自己可以承受的代价来进行产品的更新换代。因此，它们能够实现长期的、可持续的成长，能够成为真正的长寿企业。研究“隐形冠军”企业现象的德国学者赫曼·西蒙教授就指出，这些小巨人企业中许多是家族企业。

长寿家族企业的经营之道

 长寿家族企业大多是中小企业，但并不仅限于中小企业，上榜的100个家族企业中就有三家联合大企业，它们与上述中小家族企业相比在组织结构、经营管理上有着不同之处。以日本住友集团为例，创始人于17世纪在东京开办了一家药品及书籍商店，几乎同时期他的妹夫在东京创立了一家铜加工企业，后来他们通过子女的联姻亲上加亲，住友因此进入了铜加工行业并迅速扩展。1691年，住友的铜矿获准开采，该矿持续开采了283年，为住友企业王国打下了深厚的基础。随着时间的推移，家族成员不断加入，企业的经营领域也不断拓展。战后随着金融集团的分解，住友的附属公司也开始独立经营。目前住友集团设有董事会、经理、顾问、管理委员会、执行委员会和审计委员会，集团的核心由20家公司组成，每家公司都独立运作，但是它们都遵从几百年传承下来的住友家族的经营理念，强调企业完整性和管理健全性的“创始人戒律”，直到今天仍被视为“住友精神”的基石。

以上无论是中小家族企业，还是家族联合大企业，都有着至少225年的历史，其中由一个家族经营上千年的就有四家，与现在企业平均三到五年的寿命形成了鲜明的对比。这些家族企业真的有着某种长寿基因吗？纵观古今中外有着辉煌历史的家族企业就能够发现，它们在企业集团构建、管理创新、人才培养以及风险管理等方面确实有着很多独到之处，可以说，数百年的日积月累使得这些长寿家族企业都有独特的经营之道，卓尔不群：

其一，通过家族联姻构建企业集团，是家族企业做强做大的捷径。家族需要婚姻，企业需要成长，当二者合二为一的时候，家族企业就实现了跨越式的发展。这种通过联姻实现的两个企业之间的融合具有成本低、稳定性高的特点，特别是在信用制度不发达、法律体系不健全或者社会动荡的时期，联姻是家族企业做强做大的捷径。日本住友集团的创始人于17世纪在东京就是在其成立之初就通过家族联姻进入铜加工及采铜业的，此举为其数世纪的成功奠定了基础。另外的一家上榜的家族联合企业——德国的弗朗茨· 哈尼尔（Franz Haniel）则是在创立八十多年后成功地进行了家族联姻，使得其家族企业得以巩固合发展。在19世纪30年代，弗朗茨· 哈尼尔作为家族企业的第三代继任者，到英国去引进技术却遭到拒绝，但是他却发现了一个难得的联姻机会——当时英国的科克里尔(Cockerill)家族在萧条中受到重创，但是该家族拥有欧洲领先的工程技术。1839年，哈尼尔的儿子与科克里尔的侄女结婚，哈尼尔家族因此获得了其梦寐以求的工业技术。此后，这两个家族又多次联姻，使得联盟关系不断得以巩固。

其二，家族企业很早就尝试运用所有权与经营权的分离，在管理上能够不断创新。早在17世纪末期，日本的家族企业就以所有权与管理权的高度分离而著称。当时在日本最大的酱油和果酱制造商Noda制酱厂，所有者不进行直接管理，所有的管理职能都被分配给了总经理、生产经理和人事经理。这样所有者，也就是企业家就从日常琐事中摆脱出来，集中精力搞好企业的战略性的经营决策。同样在中国，家族企业一直都在进行管理创新。例如我国晋商所经营的票号就运用了很多现代企业制度。在那时票号在清朝咸丰年间的所有权与经营权是分离的，东家作为所有者主要拥有所有权，只保留对重大问题的决策权；总经理（大掌柜），作为经营者被授予经营权，管理总号内部各项事务，并且对各地分号进行调控；分号经理（掌柜）拥有所在商号的日常经营管理权。晋商的代表人物乔致庸（1818－1907）在他经营的大德通、大德恒票号成功实施了毫不逊色于现代ESOP的人身顶股制，即除了所有者（东家）凭借投入资金拥有的股份――银股以外，还为票号中的经理人员和普通员工设置了身股，是职工参与分红的依据。顶身股制度将职工的物质利益与商号的经营效益紧密联系在一起，给职工提供了极大的激励，从很大程度上解决了委托－代理产生的道德风险问题，使得山西票号的经营管理非常成功，极大地丰富了中国的商业文化。

其三，长寿家族企业在风险管理方面都非常优秀。家族企业往往是一个扩大的家庭，承载着家族繁荣昌盛甚至全家身家性命的重担，因此对待风险的态度尤为谨慎。一般而言，家族企业对风险都有一些应急措施，并且总能够积极总结教训、积累经验，这些经验教训中的很多渐渐演变成“家训”、“戒律”，因而能够在家族中传承贯彻。例如晋商就能够很好地利用家规来规避风险，乔致庸的家规有：一不准吸毒，二不准纳妾，三不准虐仆，四不准赌博，五不准冶游（编者注：原指男女在春天或节日里外出游玩，后来专指嫖妓），六不准酗酒等，这些家规在当时基本上杜绝了家族企业祸起萧墙的根由。

如果我们把目光转向西方，会发现早在中世纪的意大利，就存在一种叫做康门达（commenda）的合伙制来对抗经营风险，当康门达的某个成员遇到危机时可以从其他成员那里获得资金支持。成立于1673年的日本家族联合企业三井成功地运用这种风险管理方法。三井由家族成员分别独立经营的六个企业组成，其储备系统分为四个层次。当某个企业出现危机时，首先动用“商店基础储备”来弥补营运资金，接下来是各种风险防范的资金储备，当所有其他资源被耗尽时最后底线就是挖出埋在地下的金银或钱币（日本人称之为“银窖”）。山井的企业史证明了这种严密的风险防范机制的作用――它多次挽救了濒临破产三井，如今三井已经是世界500强中的佼佼者。中国的家族企业中也不泛这样的例子，以北京同仁堂为原型的电视连续剧《大宅门》中，当女主人公二奶奶拿出自己存在各处的银票解救“百草厅”于危难的情节，就是家族经营在风险防范和处理方面的典型反映。

其四，长寿家族企业真正做到了重视人才培养，以人为本。在人才特别是接班人的培养上，家族企业具有一种内生的激励机制，教育子女永远比培养职工来得重要，而二者在家族企业是高度统一的，而且不用担心人才流失和商业秘密泄漏之类的问题。在人才培养的方式上，家族企业也具有得天独厚的优势。就拿上榜的长寿家族企业来说，它们继任者除了接受正常的学校教育以外，很多在很小的时候就开始接受“职业教育”，他们对企业的生产工艺流程、组织制度、管理理念等从小就耳濡目染，甚至直接当学徒或者给父辈做助手，为日后顺利接手企业的经营管理打下了坚实的基础。创立于1851年的奥斯龙公司在芬兰是一家广受尊敬的家族企业，该公司利用人事部门和外聘的人力资源专家对二三十岁的家族成员进行正规培训，并为每一位参与者设置一个持续两天的研讨会，在培训中，这些公司未来的股东们最普遍的反应就是对现代公司的复杂程度感到惊奇。然而对于那些大多数非家族企业的潜在继任者，又有谁在他们尚未踏入职场的时候就为他们提供这种体验“惊奇”的机会呢？