“在我父亲介入公司管理的那段时间，我与他的冲突可以说对公司的发展造成了很大的不可挽回的损失，我现在的任务是重新组建团队，振奋士气，确定新的规范流程，度过转型。”说这话的是苏南一家家族企业的总经理。该公司由父亲出资和他一起创立。有能力、有想法的一对父子搭档创业，令乡邻羡慕。但是自从父亲担任董事、他自己担任总经理之后，外人眼里的“好拍档”出了问题。

“他做了总经理该做的事，有的时候去做一个部门总监该做的事，甚至做了一个仓库保管员该做的事情，我还怎么当这个总经理，还怎么管理公司？”这位总经理在笔者的调研访谈中历数父亲在公司种种令他“恼火、无奈”的管理行为，“他应该好好地学习做一个合格的、职业的董事长。”

这个小例子反映了一个普遍的问题：极少有家族企业的一代创业者会承认自己不懂管理，更不会承认自己不会当一个职业的董事长。而问题恰恰在于，在中国这一大波家族企业传承接班的过程中，家族企业的职业化转型普遍没有受到足够重视。

在谈到家族企业职业化这个问题的时候，得到的回答通常是：“职业经理人不好用”、“没有好的职业经理人”，或者“我们已经请职业经理人在管理相关业务了”。他们以为，将总经理的职位请外来的职业经理人来担任，家族企业就是职业化管理了。在某种程度上，职业经理人担任主要管理工作，在家族企业中实现一定程度的所有权和管理权的分离，的确是家族企业职业化的一种体现。但对中国这一代交接班的家族企业来说远远不够，他们需要首先完成自身的职业化转型，建立好家族企业的职业化系统和平台，才能更好的吸纳专业的经理人，一起打造职业管理的体系和治理结构。

所谓职业化管理，通常包括三个资格标准和一个身份标准。资格标准是：拥有职业伦理和道德规范；通过正规教育培训获得专业管理的资格和技能；全身心投入到既定的工作岗位并视之为职业或靠它来维持生活。这也是职业经理人管理行为的基本定位。身份标准的界定区别在于是否拥有部分的所有权。马克斯·韦伯和钱德勒等人都认为，职业经理应该是非家族成员且没有企业资产所有权。但随着社会经济制度的变迁，许多家族企业为了与职业经理人的实际管理权相对应，采用股权和期权激励方案，以此将职业经理人纳入到核心的利益共同体中。越来越多的学者认为，所有者家族成员的职业化也是家族企业管理职业化的重要途径。

一个典型的家族企业如何实现职业化转型？早期研究家族企业的专家钱德勒提出的职业化路径是，家族企业里引入职业经理人，实现所有权和管理权两权分离，然后促进决策和管理行为的职业化过程拓展，进而实现家族企业治理结构优化，最终实现家族企业的职业化管理。而以代尔（DYER）为代表的家族企业研究者认为，家族企业管理职业化的路径，首先是作为所有者的家族成员的职业化，包括创业者的董事长和作为总经理的接班人，其次是企业内部员工的职业化，具有比较规范的职业管理的体系和流程。最后才是引入外部的职业管理（一般是指高层管理人员）。

在大量的家族企业职业经理人出局的案例中，我们发现：仅仅具备很强的管理能力并不能确保职业管理的有效性和稳定性。这是因为，一般意义上的职业化管理属于“正式能力”，或者称作“专业业务能力”。作为家族企业的CEO还需要具备一种“文化能力”。这是因为管理行为必须依赖于所处的文化背景。文化是“人们相互交往时共享的经验、意义、价值观和理解的体系，它为社会互动行为提供信息处理和沟通的共同方式”。在这个概念之下，显然每个企业组织都会有一套交往的共同体系，所以组织本身就是一种文化。从这个角度出发，不管是家族成员还是非家族成员作为企业管理者就必须要有一种对组织价值观、信仰和理解体系的深度融合与思考。

在本文开始提到的这家苏南家族企业的案例中，早已离职的副总经理和与父亲有冲突的总经理儿子，显然还没有具备足够的“文化能力”与董事长（创始人）建立信任与平衡的关系。与非家族企业不同的是，家族企业的主导文化深深根植于创业者家族的信念、价值观和目标之中，伴随着家族企业成长历程和复杂的社会网络潜移默化形成的。于是，家族企业的这些信仰和价值观的代际传递在家族和家族企业内部形成相对稳定的文化模式和行为表现。比如，前文所提案例里，作为董事长的父亲就曾坦言：“当时创业是为了吃饭，所以对钱财看的比较重，因而他在日常管理中对外来的管理者在流程中充满了各种不放心的感觉。”我们看到，创始人企业家会通过公司的文化和运营来维护控制的需要，不愿意去授权，企业的日常管理通常是集权的并被创始人的信仰和思维方式所主导。可见，对家族企业文化的洞察力和适应力是家族企业管理有效性不可或缺的，在某种程度上，这种文化能力甚至专业管理能力更重要。

对于职业经理人来说，为了在家族企业中进行有效的管理，实现对应的业绩，继任的CEO必须与家族企业的关键人物（尤其是创始人）进行多渠道的沟通和“换位思考”的交往，要对家族的价值观以及这些价值观在企业中的目标和意义有着高度的敏感性。以此来达到与创始人之间的相互理解和信任，从而引入对家族企业有益管理经验和方法。

这种换位思考的文化能力，对于接任CEO的家族成员也同样重要。从正式能力来看，家族成员和非家族成员都可以通过工商管理教育和专门业务培训来获得。此外，许多家族企业还专门让家族成员获得职业从业经历，比如规定在加入家族企业之前，子女应当在跨国公司或者其他公司中工作几年，以建立起他们作为职业经理人和企业管理者所应有的感觉和系统化职业化的能力。比如，众所周知的新希望的接班人刘畅就是这样成长的。

在文化能力方面，虽然家族成员有着与创始人接近的天然优势，但实践中这种优势并不稳定，这是因为家族企业中的家族成员可能会因为财产分割、职务任免、职责边界模糊以及薪酬等问题产生非常复杂的关系，导致家族成员之间缺乏足够的理解。而且亲属之间的信任关系以及互相交往本身也是不断演化的。所以，接班人是否具备家族企业管理的“文化能力”与其是否是家族成员没有必然的联系。况且，一个人文化能力的高低还要受其自身信念、人生态度、个性以及生活经历的影响，无论是家族成员还是非家族成员，获得与家族关键人物持续的共识与理解的“文化能力”都非常不容易。

在当下中国家族企业实施传承接班的众多案例中，评判一个家族企业是家族式经营还是职业化经营的时候，很多人往往是看CEO和总经理是否是家族成员，对其具备的能力却相对忽视。实际上，职业化管理并不是一个标签，关键在于是否能够提高家族企业的管理效率。而且，职业经理人真正的生产和成长阶段还是在进入企业承担和履行企业管理职能以后，经由多方面的锻造而逐步培育起来的。