入职刚刚满两周，Judy就炒了老板的鱿鱼。不久前她刚刚从一家跨国公司中国区公关总监职位上离开，加入这家医药领域的创业公司。三个老板意见不一致、朝令夕改、老板布置了工作任务之后反而不承认⋯⋯Judy的专业能力也得不到发挥，“老板们都没有那种认真负责的态度”，于是她与老板的小船说翻就翻了。

有意思的是，我过去一个月在常州和福州去调研的两家家族企业中，老板们则是另一番苦经：招不到优秀的管理人才、资深的经理人和技术工人留不住，流失率居高不下，内部管理水平上不去，转型升级很艰难，“我期望高层管理者和骨干员工应该有主人翁精神，把企业当家。”常州这家生产汽车电子的创始人希望开展一个企业文化再造项目，凝聚企业员工的向心力。

这是中国很多家族企业，尤其是中小型家族企业中普遍存在的问题，在老板眼中，大多职业经理人“不忠诚”，而在职业经理人看来，很多老板则是“不可信”。

暂且不论双方孰是孰非，但是很多家族企业因为其系统管理能力较低，人才匮乏，而得不到长足发展，遑论基业长青了。

影响老板和职业经理人小船稳定性的因素

企业管理能力决定了企业成长的极限水平。家族企业难以吸引到优秀的管理人才并持久保留他们，难以积累自己的管理能力，扩张其成长极限，延长其生命周期，是这类企业寿命短暂的重要原因。职业经理人的忠诚度低下（稳定率低），企业家也会因此降低对其的信任，公司运作“退化”到更加封闭的家族治理模式，直接影响企业经营寿命。

当然，老板也认为，职业经理团队过于稳定对企业来说并非好事。前述常州这家家族企业的创始人说，公司的人力资源稳定得让她觉得“可怕”，最主要的原因就在于工作表现和能力方面的边缘人物长期留在组织中，也有可能导致效率下降。而实际上，因为工作环境等原因，一些三线城市的家族企业招聘一位差不多水平的管理人员付出的薪酬要比一线城市高出两三倍。

此外，与企业（老板价值观）不相匹配的经理人就算能力出众，勉强留在企业中也未必有利。

虽然企业家乐于见到企业内合理的流动和流失率，但是一旦他欣赏或者认可和所需要的职业经理人主动离开，他又觉得职业经理人不够忠诚，甚至是背叛了公司。中高层职业经理人缺乏忠诚度常常会给企业的正常运转带来巨大危害。经理人离职不仅对企业带来直接成本损失，比如培训成本、替代成本等等，而且也会通过影响企业的正常运作带来间接成本，诸如打乱业务流程、客户服务质量下降、合同履约率下降等。更值得注意的是，优秀职业经理人的离职还会影响到在职员工的士气、工作氛围等。

需要率先改变的是企业主

来自针对职业经理人的调研和家族企业的案例，提示了老板需要重视如下几个方面，来维持小船的稳定性。

首先是家族企业老板自身的价值观、个人品行、企业家能力，会对经理人产生影响。在家族企业中，尤其在中小家族企业，老板的价值理念就是公司的价值理念，而后者直接决定了员工的行事准则和风格。一个职业经理人无论多专业，如果老板不喜欢某种处理事情的方式，那两者的关系是不可能长久的。在Judy看来，老板想法比较多是正常的，对一些工作有过高的期待也是能够理解的，甚至对某些专业领域的问题理解不够也是可以接受的，但是老板做了决定的事情不承认，甚至责备员工，那就是品行问题。当然，如果职业经理人觉得企业家能力太差，两者也无法长久共事。

福州一位企业家告诉笔者，从公司创业起就一直留在企业的唯一一位“老臣”离开公司，原因是“觉得老板不像以前那样重用自己了”，这发生在老板新招聘了一位来自跨国公司的职业经理人作为总经理助理协助开展ERP项目之后。

实际上，老板虽然新招聘了总经理助理，但是却没有降低对老臣的重用，他只是从自己的角度感知（评判）自己在企业中的位置和角色，这就是员工的组织环境认知。职业经理人在家族企业中的组织环境感知，很大程度上影响了经理人的个人感受，并进而依据自己的感受做出判断和去留选择。华人学者郑伯埙曾提出，华人企业组织中员工对于权力的认知往往比较负面。

研究中发现，家族主义在家族企业中体现了“关系差异”的价值。在调研中，通过听取职业经理人的意见，我们也不难推断，那些拥有财产权、控制权及知情权其中的几种或全部是家族企业中“自家人”员工的重要特征。而自觉认知为自家人的员工，将会有强烈的组织忠诚，对组织有强烈的情感，愿意将组织的利益置于个人利益之上，且能为组织主动付出。对于认知为自家人的员工（经理人），如果被调职，自家人会认为是给予磨练的机会，以后将会有更大的发展；但外人会认为是老板与他过不去，让他坐冷板凳。前述那个离职的老臣，就是怀着这样的心态而觉得“不被老板重用”，而老板的远方侄子虽然被从总监的位置调任到辅助新来的总经理助理开展ERP项目而没有这种感觉。所以，在家族企业中，这部分流失率是最低的，但有趣的是，企业老板有时候却最希望这部分不愿意离开的人能主动离开。

需要注意的是，在家族企业老板和职业经理人合作的小船上，对于所有权（股权、控制权）的态度和感知，会影响双方关系。我去调研的这几家公司中，一家公司已经挂牌新三板，另一家已经提交A股的IPO申请。但是，在与企业老板的交谈中，只要一谈到股权、控制权、合伙制这类激励职业经理人的问题，企业家们就非常敏感。而且职业经理人对这个话题，也是欲言又止。现实中，企业家们经常提及的经理人出走原因之一—离职创业—就与此紧密相关。在家族企业老板们这种怕谈股权的思维模式下，不能在企业内部充分发挥企业家精神的有抱负的经理人离职就不足为奇了。

虽然家族企业家视职业经理人的股权企图为猛虎，但有趣的是，很多实证研究表明，正式所有权（实际股权）并不直接与员工的工作绩效显著相关，而是心理所有权同工作绩效正相关。相关研究表明，持有股份的员工和普通员工的工作态度、组织承诺等方面只有很细微的差异。也就是说，老板在企业上市过程中的股份制是需要的，一方面是对于股权与员工的关系不必过于紧张，另一方面要知道的是，如果正式所有权（实际股权）不能被雇员所认知，不能影响心理所有权的话，那么正式所有权对于员工的工作态度和行为不会发生很大的激励作用。所以，家族企业老板对于职业经理人的股权诉求的确无须过于紧张。

老板个人的独木舟毕竟走不远，追求基业长青的小船还须继续航行。在家族企业主和职业经理人双方的关系中，我认为需要家族企业主最先做出改变。一方面，家族企业的管理者应该创造一个良好的组织环境，包括确立清晰而向上的价值观，在企业内部公正地分配资源，以及创造和谐的人际环境，这是职业经理人发挥聪明才智创造业绩的前提。此外，家族企业主应向经理人描述企业的发展前景以及经营的有效性等，使企业所有员工能产生良好的基于这家企业的组织环境认知。当然，家族企业主也应该营造“自家人”的企业氛围，给予员工适当的权限和权力，考虑给予一定股权激励，并允许职业经理人承担更大的责任，更多地参与组织的各方面活动，让所有人都生成主人翁心理。