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苏明月,科尔曼 - 2016-09-20

不确定性中的迭代法则

在中国各地的家族企业中,企业创始人的第二代都在为接管公司的权杖做准备,虽然有些已经大权在握了,但在为家族企业创始人以及第二代举办的每个研讨会和讲习班上,一个问题总会时隐时现:我们的任务是什么?我们的使命与我们父辈的命运和际遇有什么不同呢?对于这些问题,我有以下几方面的思考。

首先,要想独立,第一代人必须勇敢地迈出第一步。这是需要巨大勇气的一步,因为他们往往没有可以直接将自己引向成功的奇妙想法。对他们来说,创业初始更多的是启动和反复试验,其后几年才会显现更上层楼、一往无前的境界。走到独有的商业模式后,第一代人才能带领企业进入快速增长的阶段。他们面临的挑战是打造组织、构建为自身市场服务的质量流程,这也正是他们取得的成就。企业的快速增长创造了可观的利润,但高速增长也带来了对现金的持续需求。

另一方面,与第一代人相比,第二代已经占尽天时地利之便他们已经坐拥一个蓬勃发展的组织,现金流也保持平衡。当然,第二代需要努力打造全新的战略这也是企业传承的核心所在。这个全新的战略既要面对可以预见的挑战,同样也要面对全新的机遇。对他们而言,机遇既是挑战,也是责任。不过我们还是先来看看这一全新战略中可预见的部分吧。

看起来似乎有悖常理:创新并走向全新方向的首要条件是维护并加强既有的业务。为什么呢?因为每一个成功的战略都要以可靠的优势为基础,而不是消除劣势,也不是不依靠任何特别资源从零开始,更不是幻想某个绝妙的主意很快就能成为摇钱树。对第二代人来说,既有的业务是全新创业理念和创新战略的巨大优势。其次,每个战略都需要在人力资源、实物资产上投资,都需要前期开销。而第一代人构建的既有业务则是现金流的源泉,也是贷款融资的抵押品。

其次,第一代人必须应对创建企业以及增长的挑战,尤其是构建质量流程的挑战,而第二代人的战略则可以构建于这些基础之上。因此,第二代人的任务就是通过两个基本战略让这些基础再放异彩,这两个战略就是提升生产率和创新。从20世纪90年代到前几年,中国的企业还无须迫于压力完成严格的转型过程,只要增长即可实现利润。工资一直保持在低水平,企业无须为了提高生产率而进行富有成效的工程项目投资。但如今这一环境已经发生了根本性的转变。此外,竞争也变得日趋激烈了。所有这些变化,让几乎所有细分市场的“利润池”都缩小了。第二代人战略中的这些因素都是可以预见的,而且是无法回避的。

再次,第二代人战略的第二部分是开拓新疆界,譬如说:调整商业模式,企业活动多元化等等。“新”因素是战略中的未知部分,没人能断言依靠什么以及如何取得成功。如果能下这样的断言,那就只是通用模式的复制而不是创新了。发现“新”因素的过程,也是第二代构建自身特质的过程,在这个过程中,长辈是可以施于援手的。

第四,在最近30年中,中国赢得了欧洲和北美历时60年到80年才取得的经济发展成就。与其他地区以前的发展周期相比,中国的所有经济发展动态,都是以两倍甚至三倍的速度推进的。其他地区的家族企业所有者需要两代人完成的转变,中国民营企业的创始人则要在一代人中完成。这样的发展动态在中国可能还会延续到下一代人,因此这也对新一代提高变革和创新的速度提出了要求。

总之,调整和变革是现代经济中不可或缺的策略。“大自然”已经创造了世代更迭的法则,朝气蓬勃的下一代有能力应对高速变化的发展动态。因此,每个家族企业都在等待,同时也都期待着下一代接过权杖。

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